Leadership Stratégique

CEO. Les entreprises devraient prendre en compte la personnalité des CEO lors de leurs recrutements, en particulier la caractéristique d'être énergique.

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1. Introduction

La théorie du leadership a été étudiée par plusieurs chercheurs au cours des quinze dernières années (House, 1977; Burns, 1978; Bass, 1985; Bennis et Nanus, 1985; Tichy et Devanna, 1986; Boal et Bryson, 1988; Kanungo et Conger, 1987; Kuhnert et Lewis, 1987; Sashkin, 1988). Le mot « charisme » est un concept clef dans l'ensemble de ces théories.

Le mot « charisme » est dérivé d'un ancien mot grec qui signifie "don" (Conger et Kanungo, 1987). Le charisme a été étudié comme un trait (Weber, 1947) et comme un ensemble de comportements (House, 1977; House et Baetz, 1979; House et Howell, 1992). Un leader est charismatique s’il est visionnaire, énergique, original et exemplaire (Bass, 1985; Conger, 1989; Kanungo et Conger, 1988; Harvey, 2001; House, 1977). La définition du charisme dans cet article est inspirée du travail d’Agle (1993), Shamir, House et Arthur (1993), Waldman et Yammarino (1999) et Podsakoff, Mackenzie, Moorman et Fetter (1990). Nous définissons un leader charismatique comme une personne qui peut influencer, inspirer et motiver ses employés. A la suite des travaux d’Agle, Nagarajan, Sonnenfeld et Srinivasan (2006), nous supposons qu’un leader charismatique inspire la confiance, le respect et permet à ses employés d’être performants.

Le but de cette recherche est d'examiner l'impact du charisme du CEO sur la performance organisationnelle dans un environnement perçu comme incertain. A contrario avec les autres recherches qui se sont focalisées sur des entreprises nord-américaines publiques et sur des répondants qui sont membres de l’équipe dirigeante, nous avons étudié dans notre recherche 100 entreprises françaises privées et publiques et les répondants sont des employés occupant des postes dans différents niveaux hiérarchiques.

2. REVUE DE LA LITTERATURE

Plusieurs chercheurs ont étudié la relation entre le charisme du CEO et la performance de l’entreprise et les résultats obtenus sont mitigés. Waldman, Ramirez, House et Puranam (2001) n'ont pas trouvé de relation directe entre le charisme du CEO et la performance de l’entreprise mesurée par le bénéfice net, mais ils ont constaté que le charisme du CEO peut prédire la performance de l'entreprise si l’environnement est incertain. Aussi, Tosi, Misangyi, 3

Fanelli, Waldman, et Yammarino (2004) n'ont pas trouvé un lien direct entre le charisme du CEO et la performance de l'entreprise, mesurée par le rendement de l'actif, mais ils ont constaté qu’il existe une relation positive entre le charisme du CEO et le rendement de l’actif quand l'environnement est perçu comme incertain. D'autre part, Waldman, Javidan et Varella (2004) ont constaté que le charisme du CEO est lié à la performance ultérieure de l'entreprise, mesurée par le bénéfice net et le rendement des capitaux, mais ils n’ont trouvé aucun appui pour un effet modérateur de perception de l'incertitude de l’environnement. Enfin, Agle, Nagarajan, Sonnenfeld et Srinivasan (2006) ont trouvé une relation entre le charisme perçu du CEO et les mesures subjectives de la performance de l’entreprise et une relation entre le charisme perçu du CEO et certaines mesures objectives de la performance de l’entreprise. Toutefois, ils n'ont pas trouvé de relation entre les variables en question si l'effet modérateur de l'incertitude de l’environnement est pris en compte.

Plusieurs raisons peuvent expliquer la diversité des résultats obtenus. Tout d'abord, les échantillons dans certaines études étaient très petits. Ensuite, il existe des différences dans la méthodologie. Les mesures utilisées pour étudier la performance de l'entreprise ne sont pas les mêmes. Waldman, Ramirez, House et Puranam (2001) ont étudié la performance de l'organisation en termes de bénéfice net. Waldman, Javidan et Varella (2004) ont analysé la performance de l'organisation en étudiant le bénéfice net et le rendement des capitaux. Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman et Yammarino (2004) ont mesuré la performance de l'organisation en utilisant le rendement de l’actif. Enfin, Agle, Nagarajan, Sonnenfeld et Srinivasan (2006) ont analysé la performance de l'entreprise en utilisant le rendement de l’actif, le rendement sur les ventes et le rendement sur l’investissement.

3. LA THEORIE DU LEADERSHIP TRANFORMATIONNEL

La théorie du leadership transformationnel souligne l'importance de la relation des leaders avec leurs employés. Les chercheurs dans ce domaine suggèrent qu’en rendant les employés plus conscients de l'importance et de la valeur de leur tâches, en satisfaisant leurs besoins et les amenant à transcender leur intérêt pour le bien de l'organisation, les dirigeants motivent les employés à effectuer des tâches au-delà des attentes (Yukl et Van Fleet, 1992). Pour Weber (1924, 1947) le charisme est la principale composante de leadership transformationnel. Les leaders charismatiques ont tendance à dégager de la confiance, de la domination, le sens du but et la capacité à articuler des objectifs et des idées auxquels les employés sont déjà 4

préparés psychologiquement (Fromm, 1941). Agle et Sonnenfeld (1994) ont montré que le charisme peut être lié à la performance organisationnelle.

3.1 Le charisme du CEO et la performance organisationnelle

Les leaders charismatiques stratégiques peuvent influencer la performance de l'entreprise parce qu’ils sont capables de surmonter les trois principales forces d'inertie qui permettent aux entreprises de s'adapter aux changements de l’environnement (Agle, 1993). Ils sont capables d'inspirer et de motiver les employés et autres parties prenantes (Agle, 1993, Shamir et al., 1993), de créer la cohésion entre les membres de l’entreprise avec leur vision (Waldman et Yammarino, 1999) et leur force (Finkelstein et Hambrick, 1996). Leurs valeurs peuvent influencer leurs choix stratégiques (Finkelstein et Hambrick, 1996). Enfin, ils ont une influence sur leurs fidèles et sont capables à mettre en œuvre les changements stratégiques (Waldman et Yammarino, 1999). Par conséquent, nous pensons que lorsque les employés estiment que leur CEO est charismatique, la performance de l'entreprise sera supérieure, d’où l’hypothèse H1:

H1: Il existe une relation positive entre la perception par les salariés du charisme de leur CEO et la performance organisationnelle.

3.2. Le charisme du CEO, la performance organisationnelle et l'incertitude de l’environnement

Pour Katz et Kahn (1978) le charisme est particulièrement important au niveau de la direction de l’entreprise pour mobiliser l’entreprise afin de répondre aux exigences de son environnement. Waldman, Ramirez, House et Puranam (2001) et Shamir et Howell (1999) ont noté que l'incertitude de l'environnement peut avoir une influence sur la relation entre le leadership et la performance organisationnelle. Quand l'environnement est instable et incertain, les employés sont plus influencés par leurs dirigeants et ont besoin d’être orientés. Par conséquent, le charisme du CEO est important lorsque l'environnement est incertain. Ceci suggère que le charisme du CEO est très lié à la performance de l'organisation lorsque l'environnement de l'entreprise est instable.

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H2: Il existe une forte relation entre la perception par les salariés du charisme du CEO et la performance de l'entreprise lorsque l'environnement de l'entreprise est incertain.

4.METHODES 4.1. Caractéristiques de l'échantillon et l’administration du questionnaire

La collecte des données a été réalisée par le biais d'un questionnaire envoyé par e-mail aux anciens élèves d’une grande école de commerce occupant des postes variés tels que le marketing, la finance, les ressources humaines, l’audit, les ventes, etc. dans plusieurs niveaux hiérarchiques. 4000 questionnaires ont été envoyés. La collecte des données a duré cinq mois (d’Août à Décembre 2007). Ainsi, notre échantillon était composé de 100 entreprises françaises dont 51 sont dans le secteur de l'industrie et 49 dans le secteur des services. Plus précisément, vingt entreprises sont dans le secteur bancaire et dans l’assurance, vingt entreprises dans le conseil, cinq entreprises dans l’industrie du transport aérien, huit dans l’industrie agro-alimentaire, sept entreprises dans l’industrie de l’automobile, cinq dans l’industrie chimique, dix dans l’industrie cosmétique, vingt entreprises dans le domaine informatique et cinq dans l’industrie du verre. La confidentialité et l'anonymat des réponses ont été assurés dans la lettre d'accompagnement. Toutes les entreprises dans l'enquête étaient situées à Paris et sa banlieue.

4.2. Mesures

Nous avons utilisé « le Multifactor leadership questionnaire (MLQ) » développé par Bass et Avolio (1985 ; 1990)