Analyse stratégique

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Concurrence sur le plan des ressources

Il y a 10 ans, nous pensions savoir tout ce que nous avions besoin de savoir sur la stratégie. La planification de portefeuille, la courbe d'expérience, le SGIP, les cinq outils de Michael E. Porter ont apporté rigueur et légitimité à la stratégie, tant au niveau de l'unité d'affaires qu'à celui de l'entreprise. Des entreprises de premier plan, telles que General Electric, ont constitué des effectifs importants qui reflètent une confiance croissante dans la valeur de la planification stratégique. Les boutiques de conseil en stratégie se sont rapidement développées et ont acquis une grande notoriété. Comme le paysage est différent aujourd'hui. Les armées de planificateurs ont pratiquement disparu, balayées par les turbulences de la dernière décennie. Sur de multiples fronts, la stratégie a essuyé des critiques. Au niveau des unités d'affaires, le rythme de la concurrence mondiale et de l'évolution technologique a fait en sorte que les gestionnaires ont de la difficulté à suivre le rythme. Alors que les marchés évoluent de plus en plus vite, se plaignent que la planification stratégique est trop statique et trop lente.

La stratégie est également devenue profondément problématique au niveau de l'entreprise. Dans les années 1980, il s’est avéré que les entreprises détruisaient souvent de la valeur en détenant les divisions mêmes qui semblaient si bien s’intégrer dans leurs matrices de croissance / partage. Menacés par des concurrents plus petits et moins hiérarchisés, de nombreux piliers de l'entreprise ont subi des revers dévastateurs (IBM, Digital, General Motors et Westinghouse) ou ont été soumis à des programmes de transformation radicaux et à des réorganisations internes (GE et ABB). À la fin des années 1980, les grandes entreprises pluri-métier luttaient pour justifier leur existence. Il n’est donc pas surprenant que des vagues de nouvelles approches en matière de stratégie aient été proposées pour faire face à ces multiples agressions sur le terrain de la planification stratégique. Beaucoup se sont concentrés vers l'intérieur. Les leçons tirées par les entreprises « excellentes » de Tom Peters et de Bob Waterman ont ouvert la voie, suivies de près par la gestion de la qualité totale en tant que stratégie, réingénierie, compétences clés, concurrence pour les capacités et organisation de l’apprentissage. Chaque approche a apporté sa contribution à tour de rôle, mais comment l'un d'entre eux a construit ou réfuté la sagesse précédemment acceptée n'était pas clair. Le résultat : Chacun d'eux a aggravé la confusion à propos de la stratégie qui est maintenant en place les gestionnaires.

Un cadre susceptible de dissiper une grande partie de cette confusion émerge maintenant du domaine de la stratégie. L’approche est ancrée dans l’économie et explique comment les ressources d’une entreprise déterminent ses performances dans un environnement concurrentiel dynamique. D'où le terme générique utilisé par les universitaires pour décrire ce travail : la vision de l'entreprise basée sur les ressources (RBV). La RBV combine l'analyse interne des phénomènes au sein des entreprises (une préoccupation de nombreux gourous du management depuis le milieu des années 1980) avec l'analyse externe du secteur et de l'environnement concurrentiel (au centre des approches stratégiques précédentes). Ainsi, la vision basée sur les ressources s'appuie sur les deux approches générales précédentes de la stratégie mais ne les remplace pas en combinant des perspectives internes et externes. Il tire sa force de sa capacité à expliquer clairement en termes de gestion pourquoi certains concurrents sont plus rentables que d’autres, comment mettre en pratique l’idée de compétences fondamentales et comment élaborer des stratégies de diversification sensées. La vision basée sur les ressources sera donc aussi puissante et importante pour la stratégie dans les années 90 que l’analyse de l’industrie dans les années 80. (Voir l'encadré « Une brève histoire de la stratégie ».) La RBV considère les entreprises comme des ensembles très différents d'actifs et de capacités physiques et incorporels. Il n'y a pas deux entreprises qui se ressemblent parce qu'elles n'ont pas les mêmes expériences, n'ont pas acquis les mêmes atouts et compétences ou n'ont pas construit les mêmes cultures organisationnelles. Ces actifs et capacités déterminent l'efficacité et l'efficience avec lesquelles une entreprise exerce ses activités fonctionnelles. Suivant cette logique, une entreprise sera bien positionnée pour réussir si elle dispose des meilleurs et des plus appropriés stocks de ressources pour son activité et sa stratégie.

Les ressources précieuses peuvent prendre diverses formes, y compris certaines négligées par les conceptions plus étroites des compétences et des capacités essentielles. Ils peuvent être physiques, comme le fil dans votre maison. Les entreprises de téléphonie et de câblodistribution sont potentiellement très bien placées pour réussir dans le nouveau monde audacieux du multimédia interactif, car elles possèdent la rampe d'accès à l'autoroute de l'information. Des ressources précieuses peuvent être intangibles, telles que des noms de marque ou des savoir-faire technologiques. La Walt Disney Company, par exemple, détient une franchise de consommation unique qui fait de Disney un succès dans de nombreux secteurs, des jouets souples aux parcs thématiques en passant par les vidéos. De même, les connaissances de Sharp en matière de technologie d’affichage à écran plat lui ont permis de dominer le marché mondial des écrans à cristaux liquides (LCD), d’une valeur de 7 milliards de dollars. Ou bien la ressource précieuse peut être une capacité organisationnelle intégrée aux routines, processus et culture d’une entreprise. Prenons, par exemple, les compétences des constructeurs automobiles japonais - d’abord dans la fabrication à faible coût et allégée ; ensuite dans la production de haute qualité ; puis dans le développement rapide de produits. Ces capacités, développées au fil du temps, transforment des intrants autrement piétonniers ou de base en produits de qualité supérieure et permettent aux entreprises qui les ont développées de réussir sur le marché mondial. L’avantage concurrentiel, quelle que soit sa source, peut finalement être attribué à la propriété d’une ressource précieuse qui permet à la société d’exercer ses activités mieux ou à moindre coût que ses concurrents. Marks & Spencer, par exemple, dispose d'une gamme de ressources qui lui confère un avantage concurrentiel évident dans la distribution britannique. (Voir l'exposition "Comment les ressources de Marks & Spencer lui confèrent un avantage concurrentiel."). Cela est vrai tant au niveau des business unit qu'au niveau de l'entreprise, où les ressources précieuses peuvent résider dans une fonction particulière, telle que la recherche et le développement de l'entreprise, ou dans un actif, tel que l'identité de marque de l'entreprise. Une performance supérieure sera donc basée sur le développement d’un ensemble de ressources distinctes sur le plan de la concurrence et leur déploiement dans une stratégie bien conçue

Ressources de valeur compétitives

Les ressources ne peuvent être évaluées isolément, car leur valeur est déterminée par l’interaction avec les forces du marché. Une ressource précieuse dans un secteur particulier ou à un moment donné peut ne pas avoir la même valeur dans un secteur ou dans un contexte chronologique différent. Par exemple, malgré plusieurs tentatives de marque du homard, personne n’a réussi jusqu’à présent à le faire. Un nom de marque était autrefois très important dans l'industrie des ordinateurs personnels, mais ce n'est plus le cas, comme l'a découvert IBM à grands frais. Ainsi, la RBV relie inextricablement les capacités internes d’une entreprise (ce qu’elle fait bien) et son environnement sectoriel externe (les exigences du marché et les offres de ses concurrents). Décrit de cette façon, la concurrence sur les ressources semble simple. Dans la pratique, cependant, les gestionnaires ont souvent des difficultés à identifier et à évaluer objectivement les ressources de leur entreprise. La RBV peut aider en apportant de la discipline au processus souvent flou et subjectif d'évaluation des ressources précieuses. Pour qu'une ressource soit considérée comme la base d'une stratégie efficace, elle doit réussir un certain nombre de tests de marché externes sur sa valeur. Certains sont si simples que la plupart des gestionnaires les saisissent intuitivement ou même inconsciemment. Par exemple, une ressource précieuse doit contribuer à la production de quelque chose que les clients veulent à un prix qu'ils sont prêts à payer. D'autres tests sont plus subtils et, par conséquent, sont souvent mal compris ou mal appliqués. Il s'avère souvent que ces stratégies s'avèrent inefficaces.

Bref historique de la stratégie

Le domaine de la stratégie s'est largement articulé autour d'un cadre conçu par Kenneth R. Andrews dans son ouvrage classique The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, 1971). Andrews a défini la stratégie comme l'adéquation