Correction Cas Celerita

Étude de cas Celerita

1. Plusieurs éléments de l'environnement ont incité l'entreprise Celerita à faire évoluer son organisation et sa structure comme comme le fait que le secteur d'activité de l'entreprise qui est la vente par correspondance est en perte de vitesse, ce qui entraîne aussi une baisse de chiffre d'affaires ainsi que des plans sociaux. Mais aussi une concurrence plus rude, en effet l'entreprise Celerita a de plus en plus de concurrents : des enseignes de grandes distributions comme Carrefour mais aussi des enseignes spécialisées dans les vêtements ainsi que dans le textile et linge de maison et le prêt à porter comme Zara, Gap... ; en plus de ses concurrents directs comme La Redoute et Les Trois Suisses... Et pour finir nous pouvons aussi dire que les sites de ventes sur Internet sont en développement, la vente sur Internet est une nouveau mode de consommation qui se développe de plus internet favorise alors l'arrivée de nouveaux concurrents (nouveaux entrants) sur le marché. Ces trois éléments ont incité l'entreprise Celerita à faire évoluer son organisation ainsi que sa structure pour pouvoir faire face à la baisse d'activité et à l’essoufflement de la vente par correspondance et pour réagir.

1. Hammer et Champy inventent et définissent le reengineering comme le fait de « repenser d'une manière fondamentale et radicale, la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que sont les coûts, la qualité et la rapidité...Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l'inexistant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les règles établies ». Le reegineering c'est alors oublier l'existant pour se projeter dans l'avenir de l'entreprise. C'est aussi la mise en place de nouvelles formes d'organisations, de nouvelles structures, de nouveaux processus en prenant compte les dimensions humaines et socials pour pouvoir améliorer les performances de l'entreprise. Nous pouvons alors affirmer que l'entreprise Celerita correspond aux principes de Hammer et Champy sur le principe du reegineering parce que l'on peut observer une diminution des niveaux hiérarchiques, un accroissement du pouvoir de décision pour les salariés, un développement des relations transversales, 182 emplois supprimés, ainsi qu'une réduction des coûts de revient. Tous ces changements tendent à améliorer les performances de l'entreprise Celerita ainsi que la reconfiguration de sa structure.

1. La supply chain est une chaîne d'approvisionnement qui regroupe tous les professionnels (producteur, distributeur, grossiste, transporteur, transformateur) impliqués dans la mise à disposition (commercialisation) du produit du consommateur => Ce concept consiste à impliquer tous les fournisseurs dans un même flux jusqu'au client final (de la production à la vente). L'objectif principal de l'entreprise Celerita est de réussir à rendre sa chaîne d'approvisionnement plus fluide afin d'être toujours plus productive. Celerita doit être capable de fournir le plus rapidement possible tous les articles de son catalogue dans plusieurs pays dans le monde, l'entreprise a donc besoin de recourir à une supply chain efficace afin d'améliorer la qualité du service pour les clients.

1. Une entreprise réseau est une entreprise qui travaille en étroite coopération avec d’autres entités partenaires, permanentes ou occasionnelles, tant au niveau de la conception que de la fabrication et de la distribution comme : des sous-traitants, des prestataires de service et des fournisseurs spécialisés par exemple... C'est donc une entreprise qui a des relations commerciales fortes avec d'autres entreprises, ces relations commerciales sont basées sur des contrats coopératifs. Celerita peut être qualifiée d'entreprise réseau car elle coopère avec d'autres vépécistes afin de faire baisser les coûts d'approvisionnement ; elle a aussi un partenariat avec les fournisseurs dans la mise au point des produits et des articles commandés ; elle collabore avec des commerçants qui servent de relais auprès de ses clients, elle a un accord avec La Poste qui lui fournit un centre postal intégré. Grâce à tous ces contrats, nous pouvons dire que Celerita est une entreprise réseau.

1. Une enquête réalisée auprès des salariés de l'entreprise a relevé de fortes résistance au changement structurel, auxquelles sont confrontées les dirigeants de Celerita. En effet, nous pouvons constater après cette enquête que les nouvelles missions et activités des salariés ne sont pas toujours très clairs, ils sont aussi contraints de changer leurs habitudes de travail puisqu'ils doivent travailler avec des partenaires extérieurs. Les salariés dénoncent une mauvaise qualité de la communication interne : les informations circulent mal et parfois leurs questions restent sans réponse ; ils considèrent aussi que leurs besoins, avis et attentes ne sont pas pris en compte. Cela montre que les changements structurels ne sont pas correctement acceptés par les salariés, ils ne sont pas d'accord et n'acceptent pas ces décisions.

1. Selon Crozier et Friedberg, l'entreprise est composée d'acteurs qui ont chacun s des buts qui leurs sont propres. Ils considèrent que le manager doit identifier les règles et les transmettre aux salariés, il doit aussi participer à une bonne communication au sein de l'entreprise. Dans notre cas, Celerita n'a pas assez chercher à établir des règles, ni a communiquer de façon efficace avec ses salariés. Plusieurs moyens peuvent alors être mis en œuvre pour atténuer les résistances au changement au sein de l'entreprise comme par exemple adopter un management plus participatif afin que les salariés considèrent plus que leur avis a été pris en compte et qu'ils puissent participer aux prises de décisions au sein de l'entreprise. L'entreprise doit aussi créer une communication plus efficace : une communication descendante, ascendante et transversale pour que les informations circulent mieux au sein de l'entreprise, pour que les salariés ne restent jamais sans réponse à une question ainsi que pour mieux identifier leurs attentes. Les règles doivent aussi être fixées, et chacun des salariés doit les connaître ainsi que connaître précisément en quoi consiste ses missions, son travail et ce qu'on attend de lui au sein de l'entreprise.