Initiation à la gestion

ADM 1002 14.5/15

Initiation à la gestion

Fichier-réponse

Travail noté 1

15 points

Feuille d’identité

Consignes

1. Remplissez soigneusement cette feuille d’identité.

2. Commencez votre travail à la page suivante, à la suite de la feuille d’identité.

3. Sauvegardez votre travail de cette façon : ADM1002_TN1_PRÉNOM_NOM.

4. Utilisez l’outil de dépôt des travaux pour acheminer votre travail à votre personne tutrice.

NOM PRÉNOM

NUMÉRO D’ÉTUDIANT TRIMESTRE

TÉLÉPHONE DOMICILE

TÉLÉPHONE TRAVAIL

Réservé à l’usage de la personne tutrice

DATE DE RÉCEPTION DATE DE RETOUR

NOTE

Commencez la rédaction de votre travail à la page suivante.

Question 1 (5 points)

En quoi l’entreprise Assurances Sécuriplus correspond aux principes de la division du travail et de l’organisation scientifique du travail? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement la correspondance de ces extraits avec les principes de division du travail et d’organisation scientifique du travail.

L’entreprise Assurance Sécuriplus adère à la pensée de la division du travail en suivant le premier prinicipe de management, soit celui de la division et de la spécialisation. Cela permet l’accélération de la production, l’augmentation des habiletés et l’accroissement de la capacité de chacun à innover et à améliorer son poste de travail selon Smith. Avec cette définition du concept de la division du travail, il devient évident que l’entreprise Assurances Sécuriplus reflète cette notion. L’entreprise utilise une division du travail précise que nous pouvons facilement constater par son organigramme détaillé. En effet, l’entreprise est d’abord divisée en trois spécialisations distinctes : vie, industrielle et médicale. Chaque division fonctionne selon son propre environnement administratif, elle a « sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs et son personnel de bureau » (Atkinson, 1999, p. 2). Chaque division est autonome, car elles sont propriétaires de leurs « systèmes informatiques, ses banques de données informatisées sur les bénéficiaires, ses services comptables et son équipe d’analystes » (Atkinson, 1999, p. 2), donc elle peuvent être considérée comme des entreprises commerciales distinctes. Ensuite, chacune d’elle ont leur propre organigramme, donc, différent service avec leur directeur et équipe de travail. Ici nous voyons en détails la division médicale de M. Jean Blanchette qui compte 66 employés et les différentes tâches sont réparties entre les « sept cadres supérieurs, 20 vendeurs, 25 commis de bureau et 14 préposés à l’administration » (Atkinson, 1999, p. 2). Tous les préposés à l’administration sont spécialisés dans un des 6 domaines suivant, conseiller aux affaires juridiques, préposés au courrier, préposés à la comptabilité, analystes, informaticiens ou préposé aux dossiers médicaux. Cette subdivision peut refléter une part de la théorie de Babbage qui soutenait que d’un poste à l’autre, les besoins en terme de main d’œuvre différent.

De plus l’entreprise Assurance Sécuriplus, mais plus spécifiquement le service des réclamations/médicaments, il est intéressant de se pencher sur comment la répartition du travail est instaurée et quel en est l’impact sur les employés et sur le dirigeant M. Jean Blanchet. Afin de répondre à ces questions, il faut d’abord se pencher sur le principe d’organisation scientifique du travail, initialement évoqué par Taylor au début du vingtième siècle. Son système s’appuyait principalement sur cinq aspects incontournables au rendement optimal d’une organisation, soient la recherche, le recrutement, la formation, la rémunération et la séparation distinctes des tâches. À la suite de la lecture du cas, de nombreux aspects découlent de ces cinq principes fondamentaux, notamment la recherche, en effet non seulement l’entreprise a-t-elle procédé à « une étude de temps de traitement qui portait sur des dizaines de milliers de réclamations de chaque catégorie » (Atkinson, 1999, p. 5), mais a aussi procédé à la vérification « d’un certain nombre de réclamations choisies au hasard » (Atkinson, 1999, p. 8). Les résultats de ces études ont été en mesure de révéler les lacunes du service, sur lesquelles la direction peut maintenant mettre ses efforts afin d’accroître l’efficacité (voir Figure 3, 4, 5, 6 (Atkinson, 1999, p. 2-6)). Également, il faut parler des employés spécialisés, mais qu’en est-il des commis et adjoints administratifs? M. Blanchette explique : « nous avons investi des milliers et des milliers de dollars en formation interne et j’ai envoyé tous les commis aux réclamations suivre des cours de saisie et de traitement de données à l’extérieur » (Atkinson, 1999, p. 10). Bien que les résultats de ces formations s’avèrent moins optimal que prévue, nous pouvons conclure que la formation est en effet l’un des principes les plus importants afin d’accroître le rendement de son personnel et qu’une formation continue et contrôlée serait effectivement, comme Taylor l’avait mentionné, une solution de longue durée. Le dernier aspect et le plus important repose dans la séparation horizontale et verticale du service. Les principes énoncés par Taylor étaient très claire quant à la séparation entre les dirigeants et les employés et c’est d’ailleurs non seulement ce que l’on voit à la Figure 1 (Atkinson, 1999, p. 2), mais aussi ce que l’on ressent lorsqu’on lit les propos de M. Jean Blanchette à l’égard de ses employés : « je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre » (Atkinson, 1999, p. 11), « ils vont devoir s’améliorer ou partir » (Atkinson, 1999, p. 11), « je voulais le voir devant son écran et qu’il avait intérêt à faire du travail » (Atkinson, 1999, p. 11), on assiste donc à un dirigeant très autoritaire qui s’attend à ce que ses subalternes exécutent les tâches sans dire un mot. La séparation est donc très profonde entre la direction et les employés. Horizontalement, c’est-à-dire entre les employés, la séparation est d’autant plus présente. En effet, si l’on se fit à la Figure 2 (Atkinson, 1999, p. 3) : Cheminement des réclamations sur les médicaments, on s’aperçoit que les réclamations : « suivent un cheminement séquentiel spécifique » (Atkinson, 1999, p. 3). La journée de l’employé est aussi déjà planifiée à l’heure près et les tâches de chacun sont claires et précises. Une fois le travail de l’un terminé, il transmet le document à l’autre et ainsi de suite jusqu’à ce que le paiement au bénéficiaire soit fait. On assiste à une forme de chaîne de montage des réclamations dans laquelle les employés sont soumis à des tâches répétitives.

Question 2 (5 points)

En quoi l’entreprise Assurances Sécuriplus correspond ou ne correspond pas aux principes administratifs tels que définis par Henri Fayol? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement la correspondance de ces extraits avec les principes administratifs d’Henri Fayol.

Selon les 14 principes généraux d’administration de monsieur Henri Fayol, il y a des principes administratifs qui correspondent et d’autres qui ne correspondent pas dans le cas d’Assurance Sécuriplus. Ici nous passerons en revue tous les principes qui sont aborder dans le présent cas pour constater leur correspondance ou non.

La division du travail, dans le service administratif de la division médicale il y a des spécialistes : conseiller aux affaires juridiques, préposés au courrier, analystes, etc. Chacun à sa propre fonction, «chaque division avait sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs et son personnel de bureau.» (Atkinson, 1999, p. 2) Ce qui rend les travailleurs plus expérimentés et plus productifs. Nous pouvons faire référence à l’organigramme en figure 1 a fin d’en prouver la correspondance.

L’autorité correspond à la responsablité à commander les employés dans leurs fonctions et les amener à suivre les ordres. On voit que M. Blanchette pratique une autorité statutaire mais sans prendre en cosidération le côté personnelle ce qui entraine un échec pour l’atteinte des objectifs. De plus, il se dégage de toutes responsabilités et n’a pas peur de sanctionner ou menacer ses employés qui n’exécute pas ces directives : « Je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs. » (Atkinson, 1999, p. 11).

La discipline est présente dans le but de faire respecter les regles