Management dut techniques de commercialisation

S4        MANAGEMENT DE L’EQUIPE COMMERCIALE        TD

Introduction

Management : Il s’agit d’un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs.

Selon Peter Drucker, c’est une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et qu’ils puissent s’adapter aux changements

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Décider / Piloter

Animer / Coordonner

Négocier, convaincre

Planifier / Prévoir

Contrôler / Analyser

Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de management opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique.

Management stratégique : Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise. Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter. Ex : Lancer un nouveau produit sur un marché.

Management opérationnel : Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de l'entreprise. Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés. Ex : La mise en place d’actions promotionnelles.

Selon le principe de Peter, chaque personne doit être consciente de son seuil de compétences.

Pour qu’une équipe fonctionne, il faut répartir le travail, donner des objectifs et motiver les troupes.

Chapitre 1 : Les organisations commerciales

1. Qu’est-ce qu’une organisation ?

Toute organisation est un système fondé sur des stratégies / des objectifs, un savoir-faire / des compétences, une structure / un système et un style de management / une culture.

Certains documents permettent de reconnaître une organisation structurée : un planning, un organigramme, une procédure ou encore un mode opératoire.

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1. Les composantes d’une organisation commerciale

Fixer des objectifs

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1. Les objectifs

a. Le type d’objectifs

Un objectif collectif, individuel, de résultat ou de moyen.

Les objectifs commerciaux doivent être :

Mesurables / Atteignables / Limités dans le temps / Identifiables / Négociables / Stimulants

b. Structurer l’effort commercial avec les quotas

Il faut structurer le travail de ses commerciaux à distance et s’assurer qu’ils réalisent bien leurs objectifs à l’aide de quotas. Un quota est un objectif que l’on va attribuer à une équipe ou à un commercial. On considère qu’un quota est un standard de performance à atteindre pour un secteur donné. Pour vérifier si un quota est atteint, on utilise : %Q atteint = Réalisation / Objectif.

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En général, un quota quantitatif est plus pratique car cela permet de répartir les efforts. Il faut adapter les quotas en fonction de la saisonnalité et des années précédentes.

Les quotas ont pour rôle de mesurer la performance, mobiliser les équipes par un système de rémunération lié et hiérarchiser les ventes en orientant les commerciaux sur des produits.

Il existe différents types de quotas : en volume (CA) / en valeur (nombre de produits vendus), en activité (travail de fond) / en processus de vente (↓↓) et financier (conserver une forte marge).

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• Qu’est-ce qu’un bon quota ?

C’est avant tout un outil de management. Il faut tenir compte de l’environnement, des performances précédentes ou encore de la concurrence mais il faut aussi faire preuve de rigueur.

1. Le contrôle et l’animation de la performance a. La hiérarchie commerciale

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b. L’éventail de contrôle

La supervision et le contrôle des commerciaux n’excluent pas d’accorder de l’autonomie en fonction de la nature des activités commerciales des équipes : Autogérée, Verticale ou Virtuelle.

c. Les activités et compétences clefs de chaque niveau hiérarchique

Le directeur des ventes fait partie du top management. Le directeur ou le responsable régional est un manager stratégique intermédiaire. Le chef des ventes est au plus près des équipes et du terrain, il peut s’appuyer sur un animateur des ventes. Les commerciaux ou vendeurs sont responsabilisés individuellement tout en étant organisés en équipes.

1. Une structure

a. Qu’est-ce qu’une structure ?

C’est le squelette d’une organisation. Elle sert à répartir le travail et à spécialiser différents services et collaborateurs. Ces derniers ne doivent pas être chargés inéquitablement. Elles peuvent être rigides, souples ou externalisées.

b. Les types de structure

• Structure fonctionnelle simple : C’est une structure par fonction. On a une hiérarchie claire et l’information passe bien. L’inconvénient est de se couper de ses clients avec des services trop tournés sur eux-mêmes. C’est une structure majoritairement adoptée par les PME.

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Direction

générale

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Equipes commerciales

● Structure fonctionnelle complexe :

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• Structure divisionnelle par zones géographiques : C’est une structure qui s’adresse aux grandes entreprises. L’avantage est un suivi régulier des clients, une gestion plus efficace. L’inconvénient est que cela coûte cher et que l’on peut rater des ventes.

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Direction

commerciale