Marketing

3. Dans la performance logistique

è Amélioration de la productivité de la supply chain : par l’échange de données informatisées avec les fournisseurs, par une gestion partagée des approvisionnements, cela est à la fois générateur d’économie et de qualité

è Diminution des ruptures et suivi des stocks : Procéder de géolocalisation pour repérer plus facilement les produits et avoir une traçabilité dans les points de vente : optimiser la satisfaction de client qui ne connaitra plus de ruptures

4. Dans le développement de l’e-commerce

è Augmentation du taux d’équipements, arrivé du M-marketing (tous ce qui est mobile), augmentation de la sécurisation des paiements, l’amélioration des possibilités graphiques : les clients de l’e-commerce se sont accrus et donc les acteurs de l’e-commerce également .

è Les personnes qui se sont lancés dans l’e-commerce :

Acteurs de la VAD « Pure Players » : enseignes uniquement présentes sur internet (EX : Amazone) Click and mortar : Réseaux à la fois commerces en ligne et magasins physiques Grossistes, places de marché : acheter en grande quantité partout à des prix très concurrentiels Salons virtuels : on vient proposer des produits et des offres

B. Le développement de stratégies internationales :

Le combat des enseignes est devenu mondial et ce phénomène s’est accéléré d’autant plus que la chasse aux emplacements des marchés émergents s’est intensifiée et que les restrictions législatives à l’implantation comme la saturation économique dans les pays industrialisés en ont fait une des seules voies possibles de développement.

1. Les composantes d’une stratégie d’internationalisation :

QUOI ?

Quel concept d’enseigne exporter ?

OÙ ?

Dans quel pays ou groupe de pays ?

QUAND ?

A quel moment ?

COMMENT ?

Avec quel partenaire ? (ou sans)

Autres questions clés :

L’enseigne est-elle suffisamment forte sur son marché intérieur ? Le concept choisi est-il porteur de VA internationale ? Si oui, sur quels marchés ? L’entreprise dispose-t-elle de moyens financiers et humains sans mettre en péri sa position sur le marché domestique ? Quel est le niveau de maturité des économies et de la distribution des marchés cibles ?

2. Les étapes de mise en œuvre :

Cycle de vie d’une enseigne à l’export (graphique)

PHASE

PREREQUIS

SEUILS CRITIQUES

Prérentrée :

le distributeur doit évaluer l’importance du ticket d’entrée : surcoût à consentir pour pouvoir pénétrer le pays

Concept fort sur le marché domestique et VA (valeur ajoutée) internationale

- Taille du réseau et rentabilité sur le marché domestique

- Seuil de population d’un certain revenu prêt à accepter le concept, car si le marché cible n’est pas prêt, ça ne permettra d’avoir un retour sur le marché cible

Entrée :

c’est la ou on va choisir le choix d’un mode d’entré, comment pénétrer le marché, utiliser une filiale, une joint venture (droit = filiale commune), une franchise, le rachat d’enseigne.

Valeur perçue dans le pays cible : comment l’enseigne est perçue?

Positionnement concurrentiel clair

Acceptabilité, rentabilité et adaptation de la première implantation dans le pays cible

Croissance :

passage à cette phase suppose la rentabilisation des premières implantations, et aussi la création d’une logistique propre au pays cible. Tous cela va permettre de tester la compétitivité par rapport aux concurrents locaux et par rapport à la concurrence internationale

Capacité à figurer parmi les leaders dans le pays cible

Taille critique du réseau

Rentabilité du réseau

Repositionnement :

il permet d’anticiper la maturité du réseau en l’adaptant à une demande plus évolué, à une concurrence locale et internationale plus renforcé, le déploiement d’une stratégie multi format est l’une des possibilités de couverture du territoire et d’économie d’échelle

Capacité à renouveler le concept et/ou développer une stratégie multi-format, multicanal, multi-structure.

Multi-format : à l’intérieur d’un canal plusieurs formats

Multicanal : canal par internet, par correspondance

Rapidité de test et de généralisation du format sur l’ensemble du territoire du pays cible

II. Choix stratégiques des distributeurs

1. Intermédiaire ou fournisseur de solution

a) La conception de solutions

Créateurs de solutions pour répondre aux besoins du client. Les distributeurs ont inventé des concepts de ventes

Concepts = combinaisons d’éléments matériels et immatériels détenus par l’enseigne qui concourent à apporter des solutions à la fois globales et spécifiques au consommateurs en termes de biens et services Univers = organisation de points de vente en terme d’espaces / de solutions

b) Le pilotage de filière

à Rester centré sur le core business, métier de base ou se diversifier verticalement, en intégrant la conception des produits

Qu’est-ce qui montre qu’on va sur cette conception des produits?

MDD : symbole de cette intégration

è Notion de filière, de la production à la commercialisation

2. Spécialisation ou multicanal

De nombreux distributeurs ont cherché à multiplier les points de contacts donc les moyens d’actions du client pour augmenter le CA.

Multicanal = répartir les risques d’échec mais aussi les investissements + risque de cannibalisation. Cibler les clients à travers ses moyens d’achats préférés, ce qui permet de faire jouer des effets de synergie, de logistique.

Multi format = idem

Spécialisation = choix ou manque d’assise financière. Certaines enseignes font de leurs critères de spécialistes : pure players sur internet

Exemple de multicanal chez sephora :

3. Désintermédiation, transintermédiation, réintermédiation :

La désintermédiation