Michelin

n et la concurrence

Graphique 3: Michelin et la concurrence

2. « Les axes de la stratégie »

Philippe Jacquin nous a expliqué la manière avec laquelle Michelin à partir de 1996, date de la naissance de la Ligne Produit Génie Civil Michelin, est devenu l’acteur majeur dynamique orienté vers les pneumatiques pour engins miniers. Dès le début Michelin commence très fort, et ce en proposant une grosse dimension en voulant montrer son désir de commencer très fort et être présente sur le marché comme leader et non pas comme suiveur. Cet envie sera claire par son cycle de croissance stratégique efficace :  Adire comme commentaire avant de traiter l’axe présent Tout en confortant son offre et sa présence sur le marché des 57’’(plus grosse dimension en usage en 1996), Michelin propose à ses clients et aux constructeurs de nouvelles capacités de charge pour une augmentation des possibilités du pneumatique (offre 63’’) Le marché se déplace et Michelin devient leader incontesté des Très Gros Pneus miniers (environ 80% EPM sur 63’’ en 2002). Sur l’ensemble des gros pneus miniers (57 et 63 pouces) Michelin gagne 19% de EPM entre 1996 et 2001. Le succès de cette démarche s’appuie sur : FCS

   

un déploiement industriel important (création d’une nouvelle unité de production : US7) des solutions techniques nouvelles (série 80, concept « low pressure », XDR, TGP,…) le développement d’une puissante force commerciale dédiée et globale le renforcement de son service aux clients miniers (dans la continuité des 100 ans d’innovation qui font l’histoire de Michelin)

La démarche de Michelin s’est reposée sur quatre actes qui seront décrits un à un ci-après :

2.1. Acte 1 : la stratégie amont 2.1.1. Analyse du marché

Les clients sont les clients miniers qui représentent des gros clients professionnels Etant donné que le marché intérieur du minerai est très concurrentiel ils sont prêts à prendre des risques techniques pour réduire leurs coûts à la tonne transportée en exigeant en contrepartie une performance irréprochable.

2.1.2.

Comprendre – Anticiper

2.1.2.1. Atouts futurs du marché

Le marché minier est un marché

   

A forte Valeur Ajoutée A forte croissance d’image (impact au-delà du périmètre des gros pneus) Profitable (fortes marges)

Il y a principalement trois grands acteurs sur ce marché, Bridgestone, Michelin et Good Year Or Bridgestone est très agressif au niveau de la concurrence mais n’est pas très performant sur le marché des gros pneus miniers. Conquérir ce nouveau marché présente un double intérêt. Michelin peut non seulement déplacer le marché global vers les pneus miniers, s’assurant ainsi du quasi monopole (90% des EPM), mais peut aussi empêcher Bridgestone de bénéficier du réinvestissement de ces marges qui lui permettait d’être plus agressif au niveau de la concurrence.  A dire comme commentaire 2.1.2.2.Atouts de Michelin Michelin était un acteur minier, un savoir faire existait, il disposait de compétences, de moyens et d’un crédit de confiance. 2.1.3. Choisir

Le choix qui a été fait est celui d’investir dans une nouvelle usine qui a coûté 275 millions de dollars sachant que le total des investissements de Michelin se porte à 1,5 milliard de dollars par an.

2.1.4.

S’engager

Il s’agit de convaincre ses partenaires en prenant l’initiative d’un décalage du marché. En effet, faire de plus gros pneus suppose pour les industriels construire de plus gros engins.  Adire comme commentaire Pour arriver à ce but, il est nécessaire

  

d’avoir confiance en sa technique d’apporter la preuve de ses moyens et ambitions de porter la responsabilité des décisions d’investissements majeurs pour les constructeurs

2.2. Acte 2 : De la préparation à la construction de l’usine 2.2.1. La préparation

Il s’agit de



Montrer sa capacité à croître dans le but de devenir un partenaire sérieux et incontournable avant l’introduction d’une nouvelle capacité Renforcer sa présence sur le terrain en introduisant une personne sur tous les marchés même les moins intéressants. Préparer les constructeurs en développant le travail en co-engineering (co-conception) et en co-steering (pilotage conjoint sur les aspects techniques, économiques, des flux…) dans le but de proposer et bâtir des solutions références de demain, de travailler en bonne compréhension de l’intéraction pneu-véhicule et d’envisager conjointement tous les aspects du marché. Organisation de l’usine





2.2.2.

Le choix a été l’implantation d’une nouvelle usine en Amérique du Nord, premier marché mondial pour les gros pneus miniers. Voici un aperçu des raisons qui ont conduit à ce choix et leurs conséquences.



Main d’œuvre qualifiée à organisation en « manufacturing professional »

  

Proximité des clients et fournisseurs semi-finis à exploitation en flux tendus Besoin de s’adapter au marchéàflexibilité structurelle(usine en ligne),flexibilité dimensionnelles Exploiter au maximum « les briques innovantes procédés » àl’usine est bâtie et optimisée autour d’un nouveau procédé , de machines, de nouvelles conceptions

Il a ensuite fallu développer des solutions techniques adéquates. 2.3 Acte 3 : Du démarrage à la montée en puissance

Il a fallu définir une stratégie de démarrage. Le choix a consisté à commencer avec le personnel local ce qui a permis la responsabilisation des équipes et un retour sur expérience. Séquencer le démarrage industriel fut la deuxième étape. Dans ce processus, ce qui vaut la peine d’être souligné est l’organisation du « sourcing », à savoir, la montée en puissance.  Adire comme commentaire Il s’agissait de respecter :

o

les contraintes de flux habituelles (demande client, capacité fournisseurs, adéquation productivité, pilotage du stock) les contraintes induites par la montée en puissance de l’usine (calendrier de déploiement des équipements industriels, besoins du plan d’homologation de l’usine, besoin de maintenance ou intervention sur machine contraintes liées à l’introduction d’une nouvelle usine fournisseur(gestion d’un sourcing pluriel, ne pas inciter le client à imposer un sourcing, valoriser l’existence du sourcing « made in US »

o

o

2.4. Acte 4 : Rester leader

Les attitudes à suivre sont les suivantes :

  

Ne pas se contenter de coups ciblés comme les petits challengers Savoir servir des demandes globales en travaillant en réseaux intercontinentaux Etre un partenaire fiable et durable en tenant ses engagements, en entretenant une forte capacité de réaction, devenant alors le partenaire des constructeurs.



Rechercher le progrès continu que ce soit du point de vue technique, industriel ou commercial.

3. Les éléments de débat Une des questions envisagées a été celle de la calibration de l’usine. En effet, quelle limite peut-il y avoir à la taille des pneus ? L’usine est calibrée pour faire un pneu encore plus gros (délimité par des contraintes de supply chain et spécialement de conditions de transport, c’est à dire 4,30 m de diamètre contrairement à 4m aujourd’hui) Philippe Jacquin a su nous démonter les deux aspects qui doivent