Calcul et analyse des coûts

.......................................................................................................21 Bibliographie : Ouvrage conseillé (disponible à la BU) : Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Toufik Saada, Alain Burlaud et Claude Simon, éditions Vuibert Vous pouvez également consulter les ouvrages suivants : - pour vous exercer aux calculs : ouvrages de BTS comptabilité gestion, processus n°7 - pour préparer une poursuite d’étude en contrôle de gestion : manuels et annales DECF UV n°7. Laurence Le Gallo 1

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CHAPITRE 1 - QUELQUES REVISIONS

A l’issue du cours de 1ère année vous devez être capable de définir les notions suivantes : - charge supplétive - coût complet - répartition primaire - charge non incorporable - coût partiel - répartition secondaire - charge directe - coût variable - prestations croisées - charge indirecte - coût direct - résultat analytique - charge fixe - coût spécifique - marge - charge variable - unité d’œuvre - marge sur coût variable - coût d’achat - centre d’analyse - taux de marge sur coût variable - coût de production - centre principal - seuil de rentabilité - coût de revient - centre auxiliaire - point mort Vous devez être capables de calculer un coût complet selon la méthode des centres d’analyse : - schéma simple en absence de stocks (production en flux tendus ou prestations de services) : CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES

Centre principal n°1

Centre auxiliaire

Centre principal n°2

Centre principal n°1

Centre principal n°2

Produit A

Produit B

- étapes à respecter en présence de stocks : Stock de MP Stock initial Stock final Sorties (coût d’achat des Entrées matières consommées) Stock de PF Stock initial Stock final Sorties (coût de production Entrées des produits vendus) Coût de revient des produits vendus

Coût d’achat des matières achetées

Coût de production des produits fabriqués

Prix d’achat

Frais d’approvisionnement (directs et indirects)

Frais de fabrication (directs et indirects)

Frais administratifs et de distribution (directs et indirects)

Charges de la période

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Vous devez également être conscients de l’importance des choix effectués en amont de ces calculs : - découpage plus ou moins fin en centres d’analyses, - choix d’une unité d’œuvre pertinente, ainsi que des éléments à prendre en compte pour réaliser ces choix : arbitrage entre la précision du résultat obtenu d’une part et le coût et le délai d’obtention des informations d’autre part. Enfin, vous devez être capable de calculer un seuil de rentabilité et d’exploiter ce chiffre pour jauger la rentabilité et le risque d’une activité.

Rappel des formules : • SR (en nombre d’unités) = charges fixes totales / MSCV unitaire • SR (en montant de chiffre d’affaires) = charges fixes totales / TMSCV ( * 100)

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1ERE

PARTIE

:

APPROFONDISSEMENTS SUR LES COUTS COMPLETS

CHAPITRE 2 - LES COUTS D’ACTIVITE (METHODE ABC)

La méthode des coûts d’activité a été développée dans les années 80 aux Etats-Unis sous le nom d’Activity Based Costing, ou méthode ABC.

1. Une alternative à la méthode des centres d’analyse

Les méthodes de calcul de coûts sont ancrées dans un contexte historique. Ainsi la méthode des centres d’analyse est apparue au début du XXème siècle pour répondre à une première vague d’augmentation des charges indirectes : développement des bureaux des méthodes, des chefs d’ateliers, etc ... Auparavant, la part des charges indirectes était tellement faible qu’il suffisait de la calculer globalement et d’appliquer un coefficient multiplicateur au coût direct pour obtenir une approximation suffisante du coût complet. Par exemple, dans le cas où les charges indirectes représentent 3% des charges directes, le coût complet est obtenu en ajoutant 3% au coût direct, c'est-à-dire en le multipliant par 1,03. Cette méthode peut toujours être utilisée par des entreprises ayant peu de charges indirectes (moins de 5%). La méthode des centres d’analyse a permis une analyse plus fine des charges indirectes et une meilleure précision dans le calcul du coût complet. Toutefois, les charges indirectes ont continué leur croissance avec le développement des activités dites de « support » (coûts de conception, de lancement, etc …) et, à son tour, la méthode des centres d’analyse a atteint ses limites. Plusieurs reproches lui sont adressés : - elle ne fait que constater les charges indirectes alors que leur importance nécessite la mise en place d’outils de contrôle pour les maîtriser, - elle ne tient pas compte de l’existence phénomènes de subventionnements croisés qui faussent la fiabilité des coûts complets calculés (cf. paragraphe ci-après), - l’unité d’œuvre la plus fréquemment choisie est la MOD, or celle-ci ne représente souvent plus qu’une part minime du coût des produits et se retrouve ainsi « chargée » de façon déraisonnable. La méthode ABC présente plusieurs avantages : - elle permet une connaissance plus précise des coûts grâce à un découpage plus fin et plus pertinent des charges indirectes, - elle permet une véritable maîtrise des charges indirectes en remontant aux causes réelles de ces coûts et en mettant en évidence des effets de subventionnement. En revanche elle est plus lourde et plus complexe que la méthode des centres d’analyse et doit donc être réservées aux entreprises dont la structure des charges ou la complexité du portefeuille de produits le justifie : charges indirectes supérieurs aux charges directes et/ou coexistence de produits standards et sur mesure, de petites et de grandes séries, etc .... A titre indicatif, un consultant a listé 11 « symptômes » permettant de déceler les situations justifiant la mise en œuvre de la méthode ABC (Laurent Ravignon, La méthode ABC ABM – rentabilité mode d’emploi, Ed d’organisation) : - les frais indirects ou les frais de structure représentent plus de 10% des charges (1), - les prix des produits sont trop chers par rapport à ceux des concurrents (2), - les services de support à la production (maintenance, ordonnancement, …) sont imputés au coût de revient des produits en fonction des heures de main d’œuvre ou de machine ou de tout autre critère arbitraire (3) et (6), Laurence Le Gallo 4

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- le devis est fait en appliquant un pourcentage de frais généraux élevé (supérieur à 20%) au coût matière et à la main d’œuvre (4), - les commerciaux n’ont pas d’informations sur la structure des coûts de revient et des marges pour négocier les prix des produits ou prestations (5), - l’activité de l’entreprise comporte une part croissante de commandes en petites quantités (3), - le service commercial prospecte plusieurs types de clientèle nécessitant des efforts différents (3), - la rentabilité des clients principaux ou des types de clientèle n’est pas connue ou est calculée de manière imprécise (5), - les commerciaux n’ont pas d’information sur la rentabilité des clients pour négocier les ristournes de fin d’année (5), - la structure des charges de l’entreprise est figée depuis de nombreuses années ou ne correspond qu’au découpage hiérarchique par service (6), - la gamme des produits et prestations est de plus en plus large, avec des degrés de complexité différents (3). Remarques : (1) Ce chiffre est probablement exagérément bas dans la mesure où l’auteur cherche à vendre des missions de mise en place de l’ABC. (2) Signe d’une politique tarifaire inadaptée du fait d’une mauvaise connaissance des coûts. (3) Cf. paragraphe suivant sur les subventionnements croisés. (4) Signe que les charges indirectes sont importantes (symptôme n°1) et insuffisamment analysées, d’où un risque de pratiquer des prix trop élevés (symptôme 2). (5) Les charges indirectes sont mal connues et il est difficile de savoir quelle part de la marge sur coût direct est réellement nécessaire pour les