Gestion Des Compétences

vise à préparer l’avenir en connaissant mieux ses besoins futurs et ses ressources actuelles. Elle peut être considérée comme la base d’une gestion dynamique des personnels. Elle permet ainsi de : faire face au vieillissement des pyramides des âges en anticipant le transfert de compétences et en définissant les stratégies de remplacement, se doter des compétences requises grâce à des actions de recrutement et de formation ciblée, renforcer son attractivité et la mobilité en mettant en place des parcours de carrières motivants. La GPEC sert à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines dans l’entreprise en fonction d’un plan stratégique. Le salarié est bien évidemment impliqué dans ce processus dans le cadre de son évolution professionnelle. Véritable outil de management, la GPEC obéit à des méthodes qui varient d’une entreprise à l’autre. Mais dans tous les cas, elle procède par étapes : analyse de ce qui existe, identification des facteurs d’évolution et de leurs impacts et enfin, scénarii d’ajustement des emplois et des compétences. La gestion de compétences est ainsi depuis quelques années l'un des principaux chantiers des DRH. La loi Borloo du 18 janvier 2005, la réforme du code du travail de 2005 ainsi que le contexte socio-économique et l’accord sur la modernisation du marché du travail élaboré le 11 janvier 2008, mettent la gestion des emplois et compétences au cœur des processus RH prioritaires des entreprises. Pour Nicole Mandon du CEREQ (Centre d'études et de recherches sur les qualifications) : la compétence est de savoir mobiliser connaissances et qualités pour faire face à un problème donné. Dans l’accord « A. CAP 2000 » de la sidérurgie : les compétences : il s’agit d’un savoir-faire opérationnel validé. Pour G. Donnadieu et P. Deminal : la compétence est un ensemble de connaissances, de savoirs-faire et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type donné de situation de travail. Pour l’Association pour la Certification des Compétences Professionnelles : Les compétences sont caractérisées comme l’ensemble des capacités démontrées par les preuves de vie professionnelle et sociale courante.

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De ces définitions, on peut retenir les points suivants : la compétence permet la production d’une performance régulière et délimitée, dans le cadre d’un processus intégré dans le champ socioéconomique et qui permet une reconnaissance sociale.

source http://www.strategie-aims.com/montreal/durand.pdf

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1.2

RAPPELS DE SAVOIR-ETRE

NOTIONS :

CONNAISSANCE ;

SAVOIR ;

SAVOIR-FAIRE ;

source : http://www.strategie-aims.com/montreal/durand.pdf La Gestion des Connaissances élève les connaissances au niveau d'un capital, et relève alors de la Direction Stratégique. La Gestion des Connaissances ne se résume pas à une technologie, elle s'appuie autant sur la culture d'entreprise, la collaboration, le coaching, ... Les connaissances doivent être un des moyens au service de l'activité. La Gestion des Compétences vérifie l'adéquation entre les savoir, savoir faire et savoir être du collaborateur, et la définition de son poste, présent et futur. Elle reste du domaine de la Direction des Ressources Humaines. 1.2.1. Compétence et savoir On peut également penser que les savoirs sont déterminants pour être compétent. Cette conception offre l’avantage de la simplicité : elle est facile à transmettre et à évaluer. Le diplôme est, sous cet angle d’approche, déterminant dans la compétence. Or il est aisément vérifiable que les connaissances ne sont pas suffisantes pour attester de la compétence de quelqu’un. Par exemple : il semble logique de recruter les médecins sur la base de leur diplôme et donc de leurs connaissances, mais celles-ci ne sont pas suffisantes pour expliquer pourquoi tel ou tel médecin est considéré comme étant plus compétent que tel ou tel autre. Si elles ne paraissent pas suffisantes pour définir la

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compétence, elles semblent en revanche nécessaires : il est inconcevable de dire qu’un travailleur est compétent s’il ne connaît rien de ce qu’il fait. 1.2.2. Compétences et savoir-faire Dans l’approche par les savoir-faire, la compétence peut être ramenée à l’action réussie et à la technicité. 1.2.3. Compétence et comportement ou savoir-être La personnalité se révèle au travers des comportements. Ces trois dimensions vont constituer les trois axes génériques d’un référentiel de la Compétence. A titre d'illustration, alors que le profil des compétences d'un géographe s'apparente pour l'essentiel à l'axe de la connaissance, l'informaticien sera positionné dans cet espace tridimensionnel plutôt sur l'axe du savoirfaire. L'information, l'action et l'interaction constituent les trois moteurs de la compétence.

1.3

HISTORIQUE

Après la guerre en 1945, les arrêtés Parodi marquent une étape importante dans l’histoire des ressources humaines. On parlera désormais de " coefficients " et non plus seulement de " position " ou de " catégories " en attribuant une valeur monétaire au point de coefficient. La priorité des organisations syndicales est alors devenue la définition des salaires minima au plan national, pour chacune des principales branches industrielles. La gestion des compétences se présente comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par poste de travail, s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche de mise en relation des emplois et des hommes. Face aux nouveaux besoins des entreprises relatifs à la demande de flexibilité, adaptabilité, réactivité, transversalité, les organisations du travail fondées sur la pure logique taylorienne par postes stabilisés au sein d’organigrammes pyramidaux semblent aujourd’hui largement dépassées. Accroître le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacité à travailler en structures mobiles, permettre une prise en charge d’activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle, tels sont les nouveaux impératifs qui président à une réflexion nouvelle sur les modes de gestion des ressources humaines en entreprise. Au début des années 90, la volonté affichée d’intégrer pleinement les compétences dans la DRH s’est traduite par l’apparition de nouvelles perspectives : référentiels de compétence, sélection sur cette base, évaluation annuelle et paiement des compétences.

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1.4

LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES COMPETENCES

La gestion des compétences associe de façon directe les processus de GRH à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Elle intègre les processus RH classiques : formation, gestion des carrières, évaluation. Les effets de cette intégration sont, entre autres, le rendement accru des efforts de formation, la hausse de flexibilité des RH, l'apport d'un outil de changement culturel. Entreprise et collaborateur y gagnent tous deux : Le collaborateur augmente sa valeur personnelle et ses chances de promotion par le développement de ses connaissances, capacités et aptitudes. Il devient un acteur important au niveau de son développement professionnel, ce qui accroît sa motivation. L'entreprise dispose de collaborateurs mieux formés, voit une plus grande attention portée à la réalisation de ses objectifs, s'en trouve plus forte vis-à-vis de ses concurrents, ... L’objectif de l'implémentation d’un système de gestion des compétences consiste surtout à intégrer à chaque niveau de l'organisation une philosophie où prévalent l'appréciation de la richesse présente en compétences et le développement de celle-ci. Une adéquation permanente entre les attentes de l'organisation d'une part et les attentes et le potentiel des collaborateurs d'autre part devient alors possible. Il est néanmoins difficile de traiter de la compétence sans se préoccuper de la question essentielle de sa valorisation (mobilisation - exploitation) et de sa construction. En tentant de s'adapter à de nouvelles exigences du marché, l'entreprise est amenée à pivoter autour des compétences existantes, et en particulier