Le Management Commercial Et Son Objectif

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L’atteinte des objectifs de résultats fixés est un impératif essentiel pour l’entreprise mais des facteurs qu’elle ne maîtrise pas toujours vont influencer les résultats (cf. Figure 1.1). Ils sont de deux ordres : – les facteurs externes, liés à la macroéconomie, au risque politique, à la météo, à l’ambiance générale des syndicats… ; – les facteurs internes, liés à la production, à la qualité, à l’organisation, qui sont de la responsabilité des responsables ou directions de ses services.

Figure 1.1 Atteindre les résultats attendus

Figure 1.1 Atteindre les résultats attendus

C’est dans ce cadre qu’intervient l’action commerciale menée : – soit par une seule personne : il s’agit parfois du dirigeant lui-même qui mène une politique de relation, visitant ou recevant une fois par an son client pour négocier les prix. Dans ce cas de figure, il est rare que le dirigeant oriente les entretiens vers plus de développement ; – soit avec une équipe de commerciaux. Pour être efficace, l’équipe doit connaître ses objectifs et avoir un profil conquérant pour les atteindre. Une définition des profils par type de commerciaux nécessaires à l’action ainsi que des tests d’aptitude à la vente qui confirment ces capacités permettent de mettre cette équipe en bon état de marche. Par exemple, il faut décider s’il s’agit de commerciaux sédentaires ou externes, dirigés par une direction générale ou une direction des ventes. Lorsqu’il existe une direction des ventes, les liens sont différents. En effet, la direction des ventes devra identifier ses cibles, le réseau de la distribution, le rang des contacts, le niveau des décideurs, les liens hiérarchiques entre le contact et le décideur. Fort de ces informations, le directeur des ventes va fixer l’activité de son équipe puis en deuxième niveau celle de chaque acteur commercial. Cette activité devra être déterminée à partir d’informations précises obtenues par l’analyse du segment visé. La Figure 1.2 précise les différents éléments du management commercial par objectifs.

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Exemple Une entreprise de sanitaire a deux segments de marché : – – le particulier, le collectif.

La moyenne de devis est pour le segment particulier de 5 000 et pour le segment collectif de 25 000 . Le taux de retour des devis est pour le segment particulier de 50 % et pour le segment collectif de 20 %. Par conséquent, il faudra que le commercial « chiffre » pour 200 k dans le marché particulier et pour 500 k dans le marché collectif s’il veut réaliser ses objectifs. Les efforts seront différents en termes de temps de chiffrage, de recherche d’infos si l’on considère que pour chiffrer 200 k il faut moins de temps que pour 500 k .

Figure 1.2 Schéma simplifié du management commercial par objectifs

Figure 1.2 Schéma simplifié du management commercial par objectifs

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Développer les indicateurs commerciaux

2.1 Rôle de la direction

La direction définit la politique et la stratégie commerciale.

Systèmes de management de la qualité – Exigences 5.1 Engagement de la direction Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité ainsi qu’à l’amélioration continue de son efficacité, la direction doit : ISO 9001:2000

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a) communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ; b) établir la politique qualité ; c) assurer que des objectifs qualité sont établis ; d) mener des revues de direction ; e) assurer la disponibilité des ressources. Il est indispensable avant de mettre en place les indicateurs commerciaux de passer par les trois phases qui vont conduire à répondre aux questions centrales du management commercial par objectifs.

Validation de la stratégie : rôle de la direction Stratégie de l’entreprise – – – – – Quelles sont les valeurs que nous souhaitons défendre pour notre société ? Quelles sont nos finalités (celles du ou des dirigeants) ? Quel est notre métier ? Où souhaitons-nous aller ? Quels moyens devrons-nous mettre en œuvre ?

Politique de l’entreprise – – – – – Comment définir notre position actuelle ? Comment nous organiser pour atteindre une position « cible » ? Satisfaisons-nous nos clients avec notre offre ? Avons-nous la culture de la conquête ? Connaissons-nous les attentes de nos clients et prospects ?

Objectifs de l’entreprise – – – – – Avons-nous des objectifs quantifiés ? Avons-nous une segmentation de nos marchés ? Connaissons-nous nos parts de marché par produits ou services ? Avons-nous une connaissance du mix ? Savons-nous mesurer la satisfaction clients par segments ?

2.2 Rôle de la direction commerciale

Validation des profils selon les tâches La direction commerciale devra définir les tâches par type de fonctions. La figure ci-après met volontairement en avant trois rôles commerciaux différents : – le (la) commercial(e) externe qui devra prospecter pour vendre ; – le (la) commercial(e) interne qui devra argumenter face à un client qui se déplacera au magasin par exemple ; – le (la) commercial(e) de l’administration qui guidera le client dans son choix.

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La liste n’est pas exhaustive mais chacun de ces acteurs commerciaux développe des comportements distincts. Dans notre exemple, voici ce qu’il faut obtenir pour chaque fonction et chaque individu :

Chez le commercial externe : une attitude expansive, agressive, volontariste, dynamique pour assurer la prospection et le développement de comptes.

Chez le commercial interne : une écoute attentive, la volonté de servir, trouver une solution pour assurer l’accueil du client et le fidéliser.

Chez le commercial de l’administration, une capacité de gestion, d’équilibre pour faire patienter un client en SAV, reporter une livraison en conservant la confiance du client.

Les efforts (activités) Nous utilisons ce mot « effort » car il signifie bien que l’activité commerciale à développer nécessite des actions fortes et durables. Ces efforts sont répartis sur l’équipe. Reprenons notre exemple d’une entreprise de vente d’équipements sanitaires. Le commercial chargé des devis pour appels d’offres, que nous nommerons Claude, et celui des ventes vers les particuliers, que nous appellerons Jean, auront un programme d’actions différent. Donc les efforts porteront sur des points distincts de leur activité. Voici un exemple de prévisionnel de travail sur les deux mois de mai et juin : Tableau 2.1 Le plan d’orientation par indicateurs de chiffre d’affaire en K

Objectif d’activité en CA HT/segments Segment Particuliers (suivi Claude) Segments Collectivités (suivi Jean) Total Mois de mai 100 100 200 Mois de juin 100 100 200 Total du CA HT 200 200 400

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