Stratégie Génériques Du Porter

es segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu'en moyenne. Par exemple, Air France différencie son service. L'entreprise se différenciant encourra des coûts additionnels pour créer cet avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par l'augmentation des revenus de ventes. Les coûts doivent être recouverts. Il y a également le risque, pour n'importe quelle différentiation, d'être copiée par des concurrents. En suivant cette stratégie, vous aurez une perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos produits et services. En suivant cette stratégie, la marque ‘Bonne Maman' a dominé le marché des confitures françaises.

3. Concentration (niche ou focalisation)

Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les coûts ni par une différentiation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini. La stratégie de niche est souvent employée par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les coûts ou sur la différentiation. Avec une focalisation sur les coûts, une société vise à être le producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Avec une stratégie de différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par la différentiation sur une niche particulière. Des problèmes peuvent survenir avec l'approche de ‘niche'. Les niches, petites et spécialisées, pourraient disparaître à long terme. Une niche se focalisant sur les coûts ne peut se maintenir si son industrie dépend des économies d'échelle (ex.: télécommunication).

Le danger d'être 'fixé au centre'

Assurez-vous de choisir une stratégie générique. Il est soutenu que, si vous sélectionnez une ou plusieurs de ses approches et ne les réalisez pas, votre entreprise restera fixée au centre du marché sans aucun avantage concurrentiel.

Domination par les coûts et différenciation

Dans chaque domaine où l'organisation est présente, elle doit obtenir un avantage concurrentiel pour se maintenir et se développer sur le marché. Michael Porter définit trois stratégies génériques de base qui peuvent aider les organisations dans cette démarche : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (que nous n'étudierons pas ici).

1. Qu'est-ce qu'une stratégie de domination par les coûts ?

L'organisation cherche à réduire ses coûts : coûts de production, coûts administratifs, coûts commerciaux, etc. Cela lui permet de proposer à ses clients un prix avantageux et plus bas que ceux de la concurrence (avantage concurrentiel).

Cette stratégie repose sur les concepts de courbe d'expérience, de taille critique et d'économies d'échelle.

Exercice n°1

2. Quels sont les moyens pour mettre en place une stratégie de domination par les coûts ?

• Citons tout d'abord la recherche de la taille critique. Pour réussir à s'imposer sur un marché puis à se développer, l'entreprise doit atteindre une taille minimale que l'on appelle la taille critique. Si cette taille n'est pas atteinte, l'organisation a peu de chances de survivre.

Pour se maintenir ensuite sur le marché, plusieurs seuils doivent être atteints, parmi lesquels :

* un seuil technologique, quand le marché est fortement innovant ou que les produits nécessitent une technologie de pointe ;

* un seuil commercial, quand le marché est fortement concurrentiel et qu'il faut détenir une part de marché importante pour faire face efficacement à la concurrence.

La taille critique agit donc souvent comme une barrière à l'entrée du marché, rendant plus difficile l'apparition et la survie de nouveaux concurrents.

• Un autre moyen consiste à réaliser des économies d'échelle. Une organisation réalise des économies d'échelle si le coût d'une unité supplémentaire diminue lorsque les quantités produites augmentent. Elle peut obtenir ce résultat grâce à une meilleure circulation de l'information, une meilleure qualité des infrastructures et de la formation du personnel, une évolution favorable des taux d'intérêt, l'atteinte de la taille critique, une meilleure négociation des conditions de vente auprès des fournisseurs, etc.

La coopération avec d'autres organisations peut également lui permettre de réaliser des économies d'échelle grâce à un effet de synergie (regroupement de deux activités qui, exercées en commun, sont plus efficaces que lorsqu'elles sont menées séparément).

Plus la production sera importante, plus le coût unitaire sera faible. L'organisation pourra ainsi offrir des prix plus bas à ses clients et en tirer un avantage concurrentiel.

• Le concept de courbe d'expérience est important pour comprendre la stratégie de domination par les coûts. Plus l'entreprise produit, plus ses connaissances sont importantes en matière de marché, de modes de productions, etc. Cette expérience lui permet d'éviter les erreurs et limite les rebuts (produits de mauvaise qualité). Ainsi, le coût unitaire diminue. En d'autres termes, plus l'entreprise a de l'expérience, plus le coût unitaire de production diminue.

Cet effet peut s'expliquer par :

* l'obtention de la taille critique qui lui permet d'avoir un poids à la mesure de son marché ;

* la réalisation d'économies d'échelle qui permettent une réduction du coût unitaire grâce à l'augmentation des quantités produites ;

* la formation des salariés, l'acquisition de nouvelles technologies ou d'un matériel plus performant, la mise en place d'une organisation du travail efficace.

• Les délocalisations permettent également de réduire les coûts. Le coût du travail représente une charge très importante pour les organisations. La France doit supporter la forte concurrence des marchés du travail de pays tels que la Chine, l'Inde, les nouveaux membres de l'Union Européenne (la Pologne, puis plus récemment la Roumanie). On peut citer par exemple Maped qui s'est délocalisée en Chine, ou encore la filiale Demia de Dassault qui crée les logiciels de conception industrielle pour l'aéronautique et l'automobile à Bangalore (Inde).

Outre le coût de la main d'œuvre, les entreprises, avec ces délocalisations, bénéficient de la proximité des matières premières, ce qui limite les frais de transport et augmente le pouvoir de négociation des entreprises auprès de leurs fournisseurs. Le tout a une répercussion à la baisse sur le prix de vente.

• Pour diminuer ses coûts, l'entreprise peut choisir l'externalisation de certains services : elle confie certaines tâches (le plus souvent, relatives aux services administratifs, comptables ou après-vente) à d'autres entreprises. Certaines choisissent également de sous-traiter une partie de leur production. Par exemple, la société Getelcom propose d'accueillir et de gérer les appels téléphoniques de votre organisation.

• Enfin, citons la réduction de la marge commerciale. Le prix de vente d'un bien est composé de coût de revient et d'une marge. L'entreprise peut jouer sur cette marge pour faire diminuer le prix de vente. Toutefois, la législation lui interdit de vendre à perte. Le seuil de revente à perte est fixé au coût de revient par la loi Galland (1996). Récemment, la loi Jacob-Dutreil (2005) permet de diminuer ce seuil de revente en y réinjectant une partie des marges arrières. Les marges sont les avantages dont les distributeurs bénéficient de la part des producteurs (par exemple, ce sont les réductions hors factures, les promotions, etc.). La baisse des prix remarquée sur certains produits de marque dans les grandes surfaces est une conséquence de cette loi.

Exercice n°2

3. Quelles sont les limites de cette stratégie ?

La stratégie de domination par les coûts est particulièrement adaptée aux secteurs où la concurrence se fait par les prix et où l'effet d'expérience est important.

Cette stratégie donne à l'organisation une position relativement fragile, car elle peut changer du jour au lendemain en raison :

* de la mobilisation considérable de ressources nécessaires à l'augmentation du volume de production du fait de l'acquisition d'un nouveau matériel ;

* de l'arrivée de produits de substitution pouvant remettre en cause la position de l'entreprise sur le marché (par exemple, l'arrivée des aspirateurs sans sac) ;

* d'une subite augmentation du coût des matières premières (comme la hausse du prix du pétrole) ;

* d'une guerre des prix.

Exercice n°3

4. Qu'est-ce qu'une stratégie de différenciation ?

• La stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix