Audit de la grh

auditeur social, l’attachement des salariés aux valeurs de l’entreprise est susceptible de fournir des explications de certaines attitudes, telles que l’attachement à l’entreprise, l’intention d’y demeurer, l’engagement vis-à-vis des orientations stratégiques, voire vis-à-vis de la direction.

2-AUDIT DES PROCESSUS DE GRH

Le concept de processus ne doit pas être confondu avec celui de procédure. La GRH a toujours été à l’origine de nombreuses procédures et l’application des normes ISO a parfois donné lieu à une production excessive de procédures. Les processus demeurent et la version 2000 d’ISO 9001 leur accorde une importance centrale en distinguant les processus de direction, de réalisation et les processus support. Les processus de GRH appartiennent à cette dernière catégorie, ils transforment des ressources en résultats désirables pour l’organisation. Les ressources peuvent être financières, informationnelles, physiques et, bien sur, humaines, tandis que les résultats peuvent concerner la satisfaction des clients ou celles de salariés, la performance économique ou sociale, l’innovation, la qualité, etc.

Les processus sont nombreux et leur importance respective diffère selon les secteurs. On peut cependant évoquer les processus d’acquisition et d’intégration des ressources humaines, les processus de développement de ces mêmes ressources, les processus de reconnaissance(au premier rang desquels figure le processus de rémunération), le processus de communication, les processus de motivation ou d’engagement, les processus de relation sociale, les processus de gestion de la diversité, ceux qui ont pour objet de favoriser l’éclosions des dirigeants de demain, les processus de séparation (par exemple les processus de restructuration), etc.

Chacun de ces processus et susceptible d’être audité et c’est à un auditeur social qu’il convient de confier cette mission.

Selon l’AFNOR, les caractéristiques d’un processus sont les suivantes :

• Un intitulé ;

• Un début qui peut être le fait déclencheur ;

• Une sortie ;

• Un enchainement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus ;

• Des acteurs en termes de fonction avec en particulier le pilote du processus ;

• Des ressources.

Si l’on prend l’exemple du processus d’acquisition et d’intégration des ressources humaines, la description pourrait être la suivante :

• Intitulé : Processus de recrutement et d’intégration ;

• Début : Autorisation de recrutement ou bien ouverture du poste ;

• Sortie : Confirmation du recrutement à l’issue de la période d’essai ;

• Enchainement d’activités : Expression de la demande, analyse de la demande, définition du poste et du profil ; prospection interne, choix de la méthode de recherche des candidats, recherche de candidatures externes, tri des candidatures, entretiens, tests, décision, proposition du contrat au candidat, accueil, intégration, confirmation ;

• Acteurs : Direction générale, des ressources humaines, responsable hiérarchique, direction opérationnelle ;

• Ressources : Compétences en matière de description de poste, d’entretiens de recrutement, de tests, de support.

L’auditeur social représente le processus et pour cela il dispose de plusieurs modes de figuration mais les modes graphiques sont, en générale, préférables aux modes littéraires. La représentation peut être plus ou moins détaillée ; Ainsi, en peut décomposer le processus décrit ci-dessus en quatre étapes qui sont :

• La préparation du recrutement ;

• La recherche des candidatures ;

• La sélection des candidats ;

• L’accueil et l’intégration.

On peut aussi le représenter de façon plus fine à partir des douze composantes de la rubrique « enchaînement d’activités ». On peut enfin réaliser une représentation très détaillée à partir non plus des activités mais des tâches élémentaire et des jalons associés.

Après qu’il l’a représenté, l’auditeur examine et évalue le processus pour savoir s’il respecte un référentiel (conformité) mais aussi pour savoir s’il génère des résultats en accord avec les objectifs fixés (efficacité) et sans gâchis (efficience).

Concernant

L’auditeur devra identifier de façon plus précise les besoins et les attentes du ou des clients du processus. De même l’auditeur décomposera les objectifs du processus en sous-objectifs pour chacune des étapes identifiées. Pour étudier l’efficacité du processus, il analysera la capacité des activités à atteindre chacun de ces sous-objectifs spécifiques et il mettra en évidence les risques particuliers et les caractéristiques de fonctionnement, notamment par des indicateurs à chaque étape.

Prenons l’exemple de la définition et du profil de poste. L’objectif spécifique peut être formulé ainsi : « Permettre de comprendre la mission et les finalités du poste, sa place dans l’organisation, les difficultés auxquelles il est confronté et les compétences nécessaires pour le tenir correctement ».

Enfin, concernant les caractéristiques et indicateurs de l’étape « définition du poste », on peut évoquer le nombre de finalités par poste de travail, le pourcentage de personnes ne disposant pas d’une description de poste, le pourcentage de postes n’ayant pas été mis à jour depuis plus de deux ans, l’interrelation des finalités, etc.

Les écarts constatés entre les objectifs souhaités et les résultats atteints peuvent provenir de nombreuses causes que l’auditeur doit être capable de mettre à jour.

Enfin, les indicateurs d’efficacité et d’efficience du processus permettront à l’auditeur d’effectuer des comparaisons s’il dispose de bases de données ou de mesurer des évolutions s’il dispose d’historiques.

En conclusion, le raisonnement par processus offre l’avantage de situer l’audit social du point de vue du client de la fonction RH en considérant que cette dernière et « au service » des opérationnels, au service des salariés. Le point de vue des clients de la fonction est obligatoirement pris en compte lorsqu’on se place dans