Etude de cas Zara

ETUDE DE CAS : ZARA

MANAGEMENT LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Introduction :

D’après le council of Supply chain management (1990), la logistique est cette partie d’une démarche de supply chain management dont l’objectif est de planifier, mettre en œuvre et controler l’efficience et l’efficacité des flux de marchandises et des flux de retours, des activités de stockage des marchandises, des services informatiions asociés entre leur point d’origine et leur point de consommation pour satisfaire la demande du consommateur final (ou client final). L’entreprise va donc adapter ses objectifs de performance selon la stratégie globale adoptée pour atteindre ses résultats.Ces objectifs vont concerner l’organisation, les prix, la qualité, etc.

L’espagnol Inditex est le leader mondial de la confection textile spécialisé dans la « fast-fashion ». En 2012, le groupe était implanté dans 85 pays avec un bénéfice qui est en hausse de 32%, à 944 millions d’euros, sous ces huit marques dont Zara. Cette année-là, 500 magasins ont vu le jour ; le fait de s’mplanter dans les différents continents permet au groupe espagnol de contourner la crise nationale. Mais cette internationalisation ne serait pas une réussite si le groupe Inditex n’aurait pas une bonne maitrise de la chaine logistique ainsi qu’une réactivité inégalable.

A travers cette étude de cas, nous allons pouvoir aborder plus en détail la mode de la fast-fashion du pionier Zara. C’est pourquoi nous constaterons comment sa stratégie globale influence son modèle logistique et ses autres fonctions.

1. L’objectif de performance : La stratégie globale de ZARA

Zara cherche a developper sa part de marché notamment sa valeur en bourse afin d’augmenter les dividendes des actionnaires et sa part d’investissement (humains et matériels). Pour atteindre ces objectifs, Zara mise sur sa stratégie de la fast-fashion.

La fast-fashion consiste à renouveler constament sa collection au cours d’une saison en petite quantité et des stocks très peu renouvelés. Zara propose 2 livraisons hebdomadaires de nouveautés ; « Entre le dessin d’un modèle et son arrivée en magasin, il s’écoule entre deux et trois semaines », explique Maria Ventin, commerciale pour Zara Woman. Ce succès se doit au fait qu’elle possède une organisation maitrisée de son processus depuis la création du design jusqu’à la vente du produit.

Cette mode permet également à l’enseigne de fidéliser sa clientèle à travers une gamme de produit en renouvellement constant qui impose à sa clientèle un passage régulier et fréquent. ZARA montre une image au client d’une vitrine d’une mode en adéquation avec les tendances actuelles. Ce qui rejoint la stratégie de ZARA de vouloir augmenter le nombre de passage en caisse au détriment d’un panier moyen élévé.

Cette méthode entraine une forte rotation des stocks. Ainsi, il existe peu de stock invendus ou immobilisés chez ZARA. La forte rotation des produits, autrement dit un cycle de vente des produits est une condition favorable pour leur trésorerie. Cela leur permet de limiter le taux d’endettement chez les créanciers. Ce cycle réactif est répercuté sur l’ensemble de la supply chain.

Au niveau stratégie opérationnelle, la philisophie de l’enseigne s’appuie principalement sur la « proximité ».

Cette stratégie est présente sur l’ensemble de son organisation depuis la conception jusqu’à la vente. Cet avantage concurentiel permet à ZARA une efficacité au niveau du temps avec une réactivité inégalable.

Toutes les fonctions de l’organisation sont réunies sur un même lieu. Ainsi, les différents acteurs peuvent communiquer plus rapidement et sans barrières hiérarchiques. Son organisation horizontale avec un open space promouvoit l’idée de proximité.

L’importance de cette stratégie est d’autant plus avantageuse lorsque nous prenons en compte la nécéssité d’avoir une réactivité forte pour être au plus proche des prévisions de ventes. Et donc le plus fiable possible.

Cette fiabilité et réactivité sont les points forts de l’enseigne, qui n’a pas ou très peu d’invendus.

Cette proximité se traduit aussi par une étude du marché des commerciaux auprès des clients finaux ou des vendeurs des magasins. Cela permet un ajustement réactifs des besoins actuels qui remontent directement aux stylistes. Ces derniers pourront ainsi ajuster les modèles aux goûts du client ZARA.

1. La logistique ZARA

Les objectifs logistiques de ZARA sont :

• une optimisation du temps de livraison aux ateliers de production ou des magasins.
• Une automatisation de leur process de traitement des colis et des envois.
• Une maitrise des coûts liée au transit des marchandises inter-continents (Asie/Europe) ; contrôle des produits en Espagne.

La stratégie de proximité de l’enseigne est également présente sur son modèle logistique.

En effet, une hypercentralisation de ses fonctions, notamment son site logistique automatisé avec 200 kilomètres de souterrains permet une circulation des produits optimale.

Les basics ZARA sont produit en ASIE tandis que la fast-fashion est confectionnée au Maroc, Portugal et Espagne pour diminuer les délais de fabrication et de transport. Cela permet de fabriquer les articles le plus tard possible pour être au plus proche de la fiabilité des prévisions de vente.