Gestion Performance

ent, le contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettent pas aux entreprises et aux organisations d’appréhender et de maîtriser les leviers de la création de valeur. L’ouvrage illustre ces deux dimensions à travers trois approches traditionnelles du contrôle de gestion : le calcul des coûts, la gestion budgétaire et l’élaboration des tableaux de bord. Il en décrit les principales méthodes (ABC, BBZ, ABB, balanced socrecard) en les replaçant dans leur contexte d’utilisation pour mieux en apprécier les limites. • • • • • Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ? Quels sont les facteurs clefs de succès de mise en œuvre de la méthode ABC ? Quels sont les principes et limites de la gestion budgétaire et comment réformer des pratiques déficientes ? Qu’est-ce qu’un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ? Qu’est-ce qu’un balanced scorecard ?

Fiches de synthèse, exemples et cas pratiques issus de l’expérience de l’auteur permettent de dégager et d’illustrer les points clés de chacune de ces pratiques, dans une approche critique et opérationnelle.

Nicolas Berland ©

2

Citer ce livre : Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr

Sommaire

INTRODUCTION : LE CONTROLE AU SERVICE DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ............ 5 LES TRANSFORMATIONS DU CONTROLE DE GESTION ........................................................................................... 5 LA DIVERSITE DES INTERVENTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION ...................................................................... 7 LES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE DE GESTION ................................................................................... 12 LE CONTROLE DE GESTION COMME PROCESSUS DE MANAGEMENT .................................................................... 15 PARTIE 1 : CALCUL DES COUTS ET DECISIONS ECONOMIQUES .................................................... 18 LA COMPTABILITE DE GESTION ......................................................................................................................... 18 A QUOI SERVENT LES COUTS ?........................................................................................................................... 20 LES SOURCES DE DONNEES, PRECAUTIONS METHODOLOGIQUES........................................................................ 22 DIRECT COSTING ET DECISIONS A COURT TERME ............................................................................................... 23 Raisonner à partir d’une marge sur coûts variables ................................................................................... 24 Le seuil de rentabilité .................................................................................................................................. 26 Limites et dangers du direct costing ............................................................................................................ 28 COUT COMPLET ET DECISIONS STRATEGIQUES .................................................................................................. 30 Présentation de la méthode ......................................................................................................................... 30 La décomposition sous forme de coûts partiels ........................................................................................... 34 La prise en compte du niveau d’activité : l’imputation rationnelle............................................................. 35 L’AMELIORATION DU COUT COMPLET : LES COUTS PAR ACTIVITE (ABC) ......................................................... 39 Une perte de pertinence des systèmes de calcul de coûts traditionnels....................................................... 39 Les principes de la méthode ABC................................................................................................................ 42 Les questions de fond soulevées par l’ABC ................................................................................................. 47 La construction de la carte des activités de l’entreprise ............................................................................. 49 Un système de coûts adapté à la situation de l’entreprise........................................................................... 49

Présentation des méthodes de calcul de coûts utilisées et problématiques associées................................................ 51 La mise en place d’une démarche de type ABC appliquée aux coûts logistiques..................................................... 52 La nature construite et itérative du calcul de coûts ................................................................................................... 61

PARTIE 2 : PILOTER LES COUTS GRACE AU CONTROLE BUDGETAIRE....................................... 63 LA MISE EN PLACE D’UNE STRUCTURE DE GESTION ADEQUATE ......................................................................... 63 LA PROCEDURE DE CONSTRUCTION BUDGETAIRE .............................................................................................. 65 Vue d’ensemble de la procédure budgétaire ............................................................................................... 65 L’enchaînement des différents budgets........................................................................................................ 68 LE CONTROLE DES BUDGETS ET LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE ........................................................................ 71 A QUOI SERT LE CONTROLE BUDGETAIRE ? ....................................................................................................... 76 Les fonctions du budget ............................................................................................................................... 76 Des fonctions contradictoires ...................................................................................................................... 78 LES CRITIQUES SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE ................................................................................................ 79 Des critiques déjà anciennes ....................................................................................................................... 79 La difficulté à relier stratégie et budgets..................................................................................................... 81 Des prévisions incertaines........................................................................................................................... 82

Un environnement de plus en plus turbulent ............................................................................................................ 83 Des processus de plus en complexe .......................................................................................................................... 83

La remise en cause de la structure traditionnelle de gestion ...................................................................... 84

Des systèmes interdépendants .................................................................................................................................. 84 Une organisation dépendante de la stratégie............................................................................................................. 85

La définition imparfaite des critères de performance.................................................................................. 85

Le « jeu » du contrôle budgétaire ............................................................................................................................. 86 A quel niveau fixer les objectifs ? ............................................................................................................................ 86

La contrôlabilité de la performance ............................................................................................................ 87 DES MODELES ALTERNATIFS DE GESTION BUDGETAIRE ..................................................................................... 89 Le budget base zéro (BBZ) .......................................................................................................................... 89 L’Activity-Based Budgeting (ABB), avatar de l’ABC .................................................................................. 92 Nicolas Berland ©

3

Citer ce livre : Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr

Utiliser le découpage en activités pour construire les budgets.................................................................................. 93 L’allocation des ressources au travers de l’Activity-Based Management................................................................. 94 Interprétations de l’ABB .......................................................................................................................................... 97

Donner du sens au contrôle......................................................................................................................... 97 Mieux prendre en compte de l’incertitude dans les budgets........................................................................ 99 Au-delà des budgets...................................................................................................................................