Paradoxe d'Icare

type de décision, élaborer plusieurs solutions, choisir la meilleure solution, mettre en place la solution choisie et finalement, évaluer les résultats de la décision. Même si le modèle rationnel semble très logique, les gens ont toutefois de la difficulté à reconnaître les problèmes, ils ne peuvent traiter simultanément le gros volume d’information nécessaire à la détermination de la meilleure solution et les gens reconnaissent difficilement qu’ils ont fait un mauvais choix. De plus, ce modèle de prise de décision se base sur une pensée logique et ne tient pas compte du fait que les émotions influencent le processus de prise de décision et parfois le guident entièrement.

Herbert Simon, théoricien des organisations et gagnant du prix Nobel en 1978 abonde en ce sens car il soutient que l’être humain fait preuve de rationalité limitée car celui-ci traite l’information de manière limitée et imparfaite et choisit rarement la meilleure option. Pourquoi ? Nous avons besoin d’objectifs pour choisir la meilleure solution. Si on ne prend pas de meilleures décisions rationnelles, c’est parce qu’on ne traite pas assez bien l’information. Les décideurs tendent à choisir l’option acceptable ou suffisamment bonne plutôt que la meilleure solution possible. Plusieurs experts en comportement organisationnel dont Herbert Simon ont démontré que le centre rationnel du cerveau d’évalue pas les options aussi bien que le suggère le modèle rationnel de prise de décision. De plus, ce modèle ignore complètement l’effet des émotions sur la prise de décision humaine.

Comment évaluer les conséquences d’une décision ? Contrairement au modèle rationnel, les décideurs ne sont pas entièrement de bonne foi lorsqu’ils évaluent l’efficacité de leurs décisions. Cette déformation de la perception appelée justification post décisionnelle vient du besoin de maintenir une image de soi positive. Un autre problème intervenant lors de l’évaluation du résultat d’une décision est l’intensification d’un engagement, soit la tendance à répéter une décision apparemment mauvaise ou à attribuer davantage de ressources à une activité vouée à l’échec. Pourquoi s’engage-t-on de plus en plus profondément dans des projets voués à l’échec? Les experts en comportement organisationnel ont mis en relief plusieurs raisons dont l’autojustification (les personnes essaient de sauver la face en polissant leur image pour donner l’impression d’avoir réussi), l’illusion du joueur (les décideurs sous-estiment les risques et surestiment les probabilités de réussite), les œillères de perception (les décideurs ne prennent pas conscience du problème suffisamment tôt et ignorent l’information négative) et les coûts de clôture du projet (même lorsque la réussite d’un projet est mise en doute, les décideurs persisteront dans leurs erreurs car les coûts liés à la clôture du projet sont trop élevés ou inconnus). Une manière efficace de minimiser l’intensification d’un engagement et la justification post décisionnelle est de faire en sorte que les personnes prenant les décisions ne soient pas celles qui les évaluent. Cette mesure permet d’éviter le désir de sauver la face, car la personne responsable de l’évaluation de la décision n’est pas liée à la décision initiale.

Dans les autres facteurs caractérisant le processus décisionnel, la recherche a dégagé quatre approches significativement différentes. On peut classer les individus selon deux dimensions : la tolérance à l’ambigüité et la façon de raisonner. Les personnes ayant un style directif sont peu tolérantes face à l’ambigüité. Elles sont logiques, rationnelles et visent essentiellement l’efficacité. Les personnes ayant un style analytique sont plus prudentes. Elles analysent plusieurs options et peuvent d’adapter aux nouvelles situations. Les personnes ayant un style conceptuel essaient de trouver des solutions créatives à long terme et font aussi preuve de sociabilité. Enfin, les personnes ayant un style comportemental travaillent en groupe, sollicitent l’opinion des autres et tentent d’éviter les conflits.

Devant des situations incertaines, les gens prennent parfois des décisions sans en examiner toutes les possibilités. Bien que ces décisions soient souvent liées à un contexte particulier, le cadrage et les heuristiques permettent d’expliquer certaines de ces décisions. Le cadrage est la façon dont une problématique est présentée et qui influence les modes de réponses. Les heuristiques sont des méthodes de résolution de problème qui simplifient le processus décisionnel sans faire appel à une analyse systématique des jugements portés. On distingue généralement deux grandes heuristiques. La première est l’heuristique de l’accessibilité cognitive soit la tendance des gens à émettre un jugement basé sur ce qu’ils connaissent, ce qui n’est pas nécessairement précis. La deuxième méthode est l’heuristique de la représentativité. Cette dernière est la tendance des décideurs à évaluer la probabilité de l’occurrence d’une situation en essayant de la lier à des catégories de situations préexistantes.

Dans ce monde de rapides changements et de complexité toujours plus grande, les personnes occupant les fonctions clés de prise de décision sont rarement capables de déterminer seules les problèmes ou les opportunités ou de faire les choix judicieux. Le personnel doit être activement engagé dans les décisions ou doit en prendre la responsabilité. La participation du personnel (gestion participative) fait référence au degré d’influence dont dispose le personnel sur l’organisation ou l’exécution de son travail. Au cours des cinquante dernières années, les experts en comportement organisationnel ont déterminé que la participation du personnel dans le processus de prise de décision pouvait potentiellement en améliorer la qualité et renforcer l’engagement des employés. Susciter l’engagement du personnel peut améliorer la qualité des décisions en permettant de déceler les problèmes plus rapidement et en les définissant plus précisément. La participation du personnel peut améliorer le nombre de solutions générées et leur qualité et augmente également les perceptions d’équité.

Si la participation du personnel produit de si bons résultats, pourquoi les entreprises ne laissent-elles pas le personnel prendre toutes les décisions? C’est que la pertinence et l’efficacité d’une participation du personnel dépendent de la situation. Le modèle de participation du personnel indique que le niveau optimal de participation du personnel dépend de la structure décisionnelle, de la source des connaissances nécessaires à cette décision, de l’engagement par rapport à la décision et des risques de conflit pouvant intervenir dans le processus de décision.

Les entreprises ne considèrent pas la participation du personnel uniquement pour prendre de bonnes décisions, mais aussi parce qu’elle encourage la créativité qui fait référence à l’élaboration d’une idée, d’un produit ou d’un service original constituant une contribution reconnue socialement. La première étape de la créativité est la préparation, c’est-à-dire l’effort de la personne ou du groupe pour acquérir les connaissances et les compétences relatives au problème ou aux opportunités qui se présentent. La deuxième étape de réflexion est l’incubation. On met le problème de côté, mais l’esprit continu à travailler. Elle favorise la pensée divergente qui consiste à recadrer un problème d’une manière unique et à concevoir diverses approches pour appréhender le problème. L’idée est la troisième étape de la créativité qui fait référence à l’expérience de la prise de conscience d’une idée unique. Finalement, il faut procéder à l’étape de vérification afin de connaître leur utilité au moyen d’une évaluation et d’une expérimentation rigoureuse. L’étape de la vérification de clôt pas le processus de créativité mais elle peut en susciter d’autres. Dans les entraves à la prise de décision en équipe et à la créativité, on retrouve les contraintes temporelles, la crainte d’être jugé, la pression des pairs vers la conformité, la pensée de groupe, la polarisation de groupe.

Outre la structure de l’équipe, cinq méthodes favorisent la créativité et la prise de décision en équipe : le conflit constructif, le remue-méninges, le remue-méninges électronique, la méthode Delphi et la technique du groupe nominal. Le conflit constructif apparait lorsque les membres d’une équipe débattent d’opinions divergentes concernant un problème en s’assurant que le conflit reste centré sur la tâche plutôt que sur les personnes. Le remue-méninges est une réunion libre de personnes au cours de laquelle les membres d’une équipe émettent autant d’idées que possible, réagissent spontanément aux idées des autres et évitent d’évaluer ou critiquer les idées émises. Le remue-méninges électronique est la mise en commun d’idées à l’aide de collecticiels qui permettent d’éviter les problèmes inhérents aux sessions de remue-méninges traditionnelles. La méthode Delphi est un processus structuré de prise de décision de groupe consistant à mettre en commun les connaissances d’experts sur un sujet donné afin de prendre des décisions, de faire des projections ou de relever des opinions contraires. Enfin, la technique du groupe nominal est une variation du remue-méninges traditionnel et de la méthode Delphi. C’est un processus structuré de prise