Rapport de stage attijariwafa bank

UE ET DE SON ENVIRONNEMENT

Section 1 : Présentation de la banque Attijari wafa bank

Section 2 : Caractéristiques de l'environnement bancaire et financier marocain

Section 3 : Forces et faiblesses

Conclusion

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE

I- FONDEMENTS THEORIQUES

II- HYPOTHESES

III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION

CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB

Section 1 : méthodologie de l'étude

1. Problématique et Objectifs

2. Hypothèses de recherche et Questionnaire

Section 2 : Analyse des résultats (enquêtes 1 et 2)

Section 3 : Recommandations et programme de fidélisation

CONCLUSION GENERALE

· Rappel du problème de recherche

· Rappel des objectifs

· Rappel de la méthodologie de recherche

· Rappel des résultats et des recommandations

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU STAGE

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

· Contexte général

Les deux enquêtes de défection et de fidélisation se sont déroulées dans le cadre de mon stage d'application au sein du siège d'Attijari wafa bank, plus exactement dans la banque de financement et de l'entreprise BFE à l'entité Développement PME et Marketing.

Ces études se sont étalées sur une période de deux mois en collaboration avec les services Marketing produits et Marketing Etudes, sous la haute responsabilité de M. Issam Maghnouj - responsable marketing - et la coopération de Mlle. Hasnae Benzerrouk - responsable marketing études- à la BFE.

· Objectifs

§ Récupérer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clôturés)

§ Retenir et fidéliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gelés)

§ Mettre en place un programme de fidélisation

§ Mesurer le taux de défection

§ Déterminer les causes de cette défection

§ Établir des recommandations et solutions

§ Proposer un programme de fidélisation

· Méthodologie de recherche

Après avoir délimité la problématique, les objectifs et les hypothèses de recherche, une bonne méthodologie de recherche s'est imposée. Cette dernière s'étale sur plusieurs phases :

· Définition des objectifs, des hypothèses et

· des critères de sélection

· Identification des cibles

· Elaboration du plan d'échantillonnage détaillé

· Collecte d'informations

· Elaboration des questionnaires

· Conduite des opérations de terrain et collecte des données

· Contrôle, codification et saisie

· Dépouillement et traitement statistiques

· Analyses et interprétations

· Recommandations et solutions envisageables

L'exploitation des résultats de ces deux enquêtes nous a permis de communiquer à la hiérarchie un ensemble de recommandations et surtout un programme de fidélisation approprié à cette situation critique.

· Problématique

Notre problématique initiale est de déceler les variables de défection des clients « Entreprises », nous avons donc mené deux différentes enquêtes : une enquête sur les raisons de défection des clients (trois catégories) et une enquête de fidélisation.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON ENVIRONNEMENT

SECTION 1 : Présentation de la banque Attijari wafa bank

2003 fut une année essentielle pour le groupe car elle a vu le jour d'Attijariwafa Bank, issue d'un programme de fusion entre la BCM et Wafabank, finalisé en décembre 2005 (rachat par la banque commerciale Marocaine, seconde du secteur, de Wafa Bank - 4ème place à l'époque). En deux ans, le groupe a franchi avec succès toutes les étapes de la fusion en respectant les conditions et les délais impartis ; même si quelques points restent encore à régler d'ici à 2010 (un meilleur développement du CRM...)

Attijariwafa Bank est aujourd'hui devenu leader sur le marché bancaire Marocain ; mais pas uniquement : avec plus d'un million de clients, le développement des relations internationales, de nouveaux modes de gestion et de systèmes d'informations (récemment restructurés), l'accroissement de ses réseaux (au total 490 agences pour particuliers et professionnels, accompagnées de 315 guichets automatiques bancaires (chiffres de 2005) et également 25 centres d'affaires), Attijariwafa Bank se situe maintenant au 1er rang des banques marocaines et Maghrébines, au niveau bancaire et financier (au Maroc Attijariwafa Bank est le 1er investisseur sur les marchés primaires et secondaires de la dette publique, le leader sur les marchés de change et boursier) et à la 8ème place sur le plan africain.

Le titre d'Attijariwafa Bank :

Graphique 3

Des performances qui dénotent de la confiance des investisseurs dans le programme de développement d'Attijariwafa Bank.

La forte croissance aperçue en 2006, surtout au 1er semestre est signe de dynamisme et de continuité. Le groupe peut et doit alors agir comme l'un des acteurs clés du développement économique, voir social du Maroc.

Tout cela est consolidé par :

- Un très grand nombre de filiales au Maroc tels que Wafasalaf ou encore Wafa immobilier...

- La création en 2005 de la « business units » banque des Marocains sans frontière qui cherche à répondre aux besoins spécifiques d'une clientèle expatriée. Une volonté de devenir sous peu la référence pour les MRE, est exprimée grâce au développement d'un réseau en Europe (France, Allemagne, Espagne, Italie...) et au Moyen-Orient (33 points de ventes prévues).

Le marché des MRE offre de bonnes opportunités et devient de plus en plus important, il représente 25% du total des dépôts bancaires.

- Des partenariats qui se multiplient au Maghreb avec l'acquisition en 2005 de 53.6% de la banque du sud en Tunisie dans le cadre d'un consortium avec Grupo Santander (groupe bancaire Espagnol qui détient 14.6% du capital d'Attijariwafa Bank). Une volonté d'expansion vers l'Algérie est aussi en cour de réalisation.

- En Afrique subsaharienne Attijariwafa Bank cherche également à s'implanter avec d'ailleurs le lancement d'une filiale au Sénégal : ouverture de trois agences Attijariwafa Bank Sénégal en 2006.

- Des partenaires en Europe et en Chine, principalement des « desk trade » à Madrid, Paris et Shanghai permettent d'encadrer les transactions internationales (accompagnement des entreprises marocaines, traitement des crédits documentaires, etc.).

En plus de vouloir réaliser des accroissements en termes de taille et de résultats (bénéfices), Attijariwafa Bank se positionne comme un acteur de progrès social en favorisant l'accès aux services bancaires à une plus large population (« Notre ambition est de bâtir : la banque pour tous », Youssef Rouissi, directeur BPP). Mise à part pour la business unit « banque des particuliers et professionnels », Attijariwafa Bank s'est fixée d'autres objectifs de manière à rester concurrentiel : continuer à soutenir les grandes sociétés leaders économiques afin de maintenir une influence sur des entreprises multinationales tout en gérant le large tissu PME/PMI (elles représentent plus ou moins, 90 à 95% des entreprises du royaume selon les critères).

Pour cela Attijariwafa Bank s'est restructurée, lors de sa fusion, en six « business units » de manière à mieux gérer chaque activités du groupe et à placer le client au centre de ses préoccupations : proximité et efficacité sont devenues les mots d'ordre du groupe.

Pour terminer Attijariwafa Bank est soutenue dans d'autres secteurs grâce à ces filiales financières, de gestion d'actifs et d'assurances.

Ses principales filiales étant :

- Wafasalaf est devenu numéro 1 du crédit à la consommation grâce à sa fusion