Exemple Plan Marketing

maîtrise pas mais avec lesquels elle peut ‘jouer’.

Menaces :

L’entreprise ne peut agir dessus mais doit en tenir compte pour les prévenir

Voici quelques exemples de menaces : - La menace la plus sérieuse est l’existence d’une offre de loisirs facilement accessible à l’extérieur de la ville et la baisse de fréquentation du centre-ville - La baisse générale de pouvoir d’achat qui conduit les ménages à diminuer leur budget loisir. - - Une étude menée auprès des consommateurs souligne qu’en des freins le plus souvent avancé pour aller au cinéma est le prix des places, et de la sortie en général : ils considèrent un

ticket global comprenant l’entrée, le repas au restaurant, le parking/ le transport, et le coût de la Baby Sitter pour les parents de jeunes enfants.

- Autres menaces émanant de l’environnement macro et micro : ………………

Opportunités :

L’entreprise ne peut agir dessus mais peut en tirer profit pour asseoir son développement

- Croissance du marché : le dynamisme démographique de la ville et de ses alentours est gage d’un grand nombre de nouveaux clients à séduire - L’existence de parkings payants à proximité - Proximité de restaurants et de la vie nocturne et culturelle - L’offre culturelle : un atout pour la ville et la région qui investissent dans ces activités : il existe des subventions possibles, ainsi qu’une « synergie » culturelle à exploiter.

- Autres opportunités envisageables de l’environnement macro et micro : …………………….

© Lydiane Nabec et Agnès Mazars-Chapelon

Les résultats à ce jour : l’entreprise constate également une diminution du nombre de ses entrées.

Interne :

Le diagnostic interne porte sur les caractéristiques de l’entreprise qu’elle peut mobiliser et/ou corriger. Vous noterez que certaines caractéristiques sont à la fois force et faiblesse, comme par exemple les locaux anciens/ désuets au charme certain, qui peuvent être rénovés.

Forces :

Elles sont propres à l’entreprise qui peut les mobiliser et chercher à les renforcer pour asseoir son développement et le succès de sa stratégie

-

locaux anciens qui peuvent être entièrement restructurés et rénovés, avec un vrai potentiel architectural

-

implantation près du centre historique et culturel cinéma ancien, faisant partie du patrimoine culturel local image de qualité

Elles sont propres à l’entreprise, sont parfois à l’origine du problème à résoudre et peuvent mettre en péril le succès de la stratégie choisie par l’entreprise. L’entreprise doit essayer de s’en prémunir et de les corriger pour assurer son développement.

Faiblesses :

-

programmation art et essai, qui a une image ennuyeuse, élitiste, peu accessible au sens

de populaire, rarement ludique. Implantation en centre ville : difficulté d’accès et de stationnement Vieux bâtiment à la décoration ancienne

Conclusion du diagnostic SWOT :

La fréquentation du cinéma d’art et d’essai est en baisse car 1/ c’est une tendance de fond lié à l’image de ce type de cinéma et à l’évolution du panier des ménages en matière de loisir (prix global) 2/ c’est une baisse accentuée localement du fait des particularités du paysage commercial et de loisir, accentué par des infrastructures MAIS l’entreprise, malgré des faiblesses, dispose de vrais atouts (cf Forces) qu’il faut mobiliser à bon escient c'est-à-dire en rapport avec des opportunités identifiées.

© Lydiane Nabec et Agnès Mazars-Chapelon

PROBLEMATISATION

Les dirigeants du cinéma cherchent à stopper l’érosion du nombre des entrées et à relancer la fréquentation du cinéma :

Deux axes complémentaires se dégagent :

-

Acquérir une nouvelle clientèle :

- de non-consommateurs relatifs de cinéma : des gens qui aimeraient aller au cinéma, mais qui n’y vont pas, par exemple parce que a /c’est trop cher b/ ils trouvent que la programme proposée dans ce cinéma est ennuyeuse et élitiste - de clients des cinémas de multiplexes qui y vont pour la programmation et/ ou l’accessibilité

-

Retenir la clientèle cinéphile actuelle et d’augmenter leur fréquentation

Il s’agit là de l’objectif stratégique majeur de l’entreprise, le socle à partir duquel elle va maintenant décliner en stratégie marketing en segmentant, ciblant et positionnant.

2. La stratégie marketing

LES OBJECTIFS MARKETING

À partir de l’objectif de l’entreprise défini précédemment sur un horizon de cinq ans, le responsable marketing doit fixer des objectifs marketing à court, moyen et long terme. Définir ces objectifs au regard de la réalité est une des étapes essentielles et les plus difficiles dans l’élaboration du plan marketing. Cela suppose d’avoir établi un diagnostic de situation réaliste et pertinent, ce qui suppose un bon dosage entre les poids relatifs des opportunités et menaces du marché, au regard des forces et faiblesses de l’entreprise.

Analyse de l’offre et de la demande et Segmentation

L’offre de cinéma se partage entre cinéma art et essai, cinéma de centre ville à la même programmation que les multiplexes de périphérie.

© Lydiane Nabec et Agnès Mazars-Chapelon

Le marché du cinéma peut être découpé du point de vue de la demande : - selon les goûts des spectateurs : plutôt saga, plutôt aventure, plutôt documentaire, plutôt VO, plutôt VF, plutôt comédie, plutôt drame… - selon les caractéristiques socio-démographiques : âge, sexe, csp… - selon le cycle de vie familial : célibataire sans enfant, en couple avec enfant, en couple sénior sans enfant à charge… - selon les modes de consommation : en famille, entre amis, en couple, seul…

Choisir une façon de segmenter relève déjà d’une décision stratégique et donc d’une vision de la mission de l’entreprise. Ici par exemple, si l’on choisit de segmenter selon les goûts des spectateurs, on peut être amené à développer une programmation hyper spécialisée sur les grandes sagas historiques par exemple, qui ont un vrai public, mais qui en revanche souffre d’une faiblesse de l’offre (peu de films en costumes dans une année).

Ciblage

Une fois la demande segmentée, on va essayer de mesurer la taille de chacun de ces segments avant de décider qui l’on va cibler.

Prenons comme hypothèse que les dirigeants du cinéma d’art et d’essai constatent qu’il existe une demande conséquente d’individus qui ne viennent pas au cinéma alors que cela leur plaît parce que l’organisation leur pose beaucoup de problème : il faut faire garder les enfants, il faut se garer, il faut trouver un resto sympa et le réserver…bref un gros budget pour une simple soirée autrefois si peu coûteuse et qui pouvait être improvisée. Ils choisissent de viser ce segment de consommateurs avec enfants.

Positionnement

Le premier élément de la trilogie du positionnement est le produit défini en termes de bénéfices pour le consommateur. Pour finaliser le positionnement reprendre le losange de Kapferer avec notamment le « Contre Qui » qui permet de définir le positionnement

Le segment visé par les dirigeants de l’entreprise est constitué de non consommateurs relatifs qui ne viennent pas chez eux, mais ne vont pas non plus dans les multiplexes. Le jour où ils décident d’aller au cinéma, il faut se poser la question : qu’est-ce qui les feraient plutôt aller dans ce cinéma d’art et d’essai en centre-ville ?

© Lydiane Nabec et Agnès Mazars-Chapelon

A cette question, les dirigeants du cinéma d’art et d’essai choisissent de répondre en positionnant leur offre non pas simplement comme « visionnage » d’un film de qualité, mais comme véritable expérience riche en savoir et en émotion à partager avec d’autres. C’est le choix de la programmation, dans un lieu particulier qui fait la différence avec les autres salles de cinéma.

La stratégie de l’entreprise se définit donc comme suit : « créer un lieu de partage intergénérationnel de connaissances et d’émotions autour du 7° Art, à destination première des couples et des familles avec enfants, qui propose une programmation