Etude De Cas Management

des

1990 : Embauche de Pierre Daigle en tant que Vice Président Executif. Il a pour tâche de planifier et d’organiser la production de la nouvelle usine, de coordonner les activités entre les deux unités de production et de mettre en place une stratégie de croissance des marchés.

Septembre 1990 : Première ventes à Toronto

1990 : Acquisition d’une petite usine de fabrication de chandails et de tricots en laine (Saint Léonard) L’entreprise s’agrandit.

1990 : Elargissement du réseau de distribution de l’entreprise. Créations « Bonne Nuit » est dorénavant distribuée chez les grands magasins à rayons comme Holt Renfrew ou Simons.

1991 : Ralentissement sensible du marché

1991/1992 : L’entreprise est bénéficiaire. 407179 $ après impôts.

1992 : 43 magasins à rayons et boutiques spécialisée commercialisent Créations « Bonne Nuit ».

Septembre 93 à Août 94 : La demande est très élevée, à tel point que l’entreprise craint de dépasser sa capacité de production.

1 - La situation actuelle

2.3.1 Les opportunités et les menaces

Au niveau politique |

Opportunités | Menaces |

* Gouvernement libéral favorable aux entreprises * Subventions du gouvernement du Québec pour la formation des salariés | * Fort taux de syndication dans le secteur de l’habillement (40 % ) * Pression des syndicats pour faire augmenter les salaires déjà élevés dans le textile |

Au niveau légal |

Opportunités | Menaces |

* Accord de libre echange entre le Canada et les Etats Unis qui entraîne une diminution des coûts | * Travail au noir très développé dans le secteur du vêtement pour dames |

Au niveau économique |

Opportunités | Menaces |

* Petite amélioration de la conjoncture économique au dernier trimestre 93 | * Seulement 2.7 % de croissance prévue en 94 (faible) * Coût élevé de la main d’œuvre dans le secteur de l’habillement * Les grands magasins veulent réduire leur nombre de fournisseurs |

Au niveau socio-culturel et démographique |

Opportunités | Menaces |

* Main d’œuvre disponible dans d’autres régions et moins chère | * Beaucoup d’immigrants dans le secteur du textile qui ne maîtrisent pas le français : problèmes de communication * Pénurie de main d’œuvre qualifiée * Main d’œuvre parfois peu motivée pour se « recycler » ou se former aux nouvelles technologies |

Au niveau international |

Opportunités | Menaces |

* Opportunité d’affaire à New York. Développement de marché possible | * Concurrence américaine et européenne * Droits de douanes et coûts de transport très élevés qui gênent l’accès à l’Europe |

2.3.2 Facteurs externes sectoriels

Structure industrielle, du marché et de la concurrence

* Segment : Femmes de la haute société et femmes de carrière

* Peu regardantes face au prix mais aiment la qualité

* Stratégie d’écrémage ( haut de gamme, prix élevés )

* Concurrence directe des distributeurs canadiens qui font fabriquer en Chine à des coûts plus bas

* Concurrence américaine et européenne (France, Allemagne, Italie)

* Clientèle fidèle

* Dépenses élevées en marketing

Structure des ressources

* Matières premières disponibles aux USA et en Europe (chères)

* Manque de main d’œuvre qualifiée

* Importance capitale des matières premières dans le secteur de l’habillement

2.3.3 Modèle de Porter

* La menace des nouveaux entrants : marché attractif mais peu de concurrence réelle dans le haut de gamme

* Pouvoir de négociation de la clientèle : Elévé. Clientèle très éxigente qui veut être satisfaite

* Pouvoir de négociation des fournisseurs : Elevé. Les matières premières de qualité sont rares et l’entreprise ne peut pas les fabriquer elle-même.

* La menace des produits substituts : Faible. Le besoin de lingerie n’est pas « substituable »

2.2.1 Les faiblesses

* Variation forte de la demande dans ce secteur haut de gamme en raison de la saisonnalité des produits et/ou de la baisse du pouvoir d’achat des clientes

* Mauvaise implantation à Toronto qui a fait perdre de l’argent à l’entreprise

* La lingerie représente un risque financier important car il est difficile de s’adapter sans cesse et ces articles ont une durée de vie courte

* Problèmes de communication interne entre chefs d’équipe et travailleurs

* Problèmes de contrôle et de coordination entre les deux usines

* Forte proportion de main d’œuvre qui freine sa productivité

* Taux de roulement très élevé de la main d’œuvre (entre 20 et 30% )

2.2.3 Les forces et la matrice BCG

* Qualité reconnue (contrôles fréquents, matières premières raffinée etc…) et designer réputé

* Service à la clientèle

* Renommée de Marie José

* CBN gère de façon « conservatrice » mais efficace puisqu’observer la réaction des acheteurs avant de procéder à la fabrication de nouveaux modèles lui a bien souvent évité le pire

* Peu de concurrence malgré la segmentation forte dans le secteur

* Bonne communication entre les cadres (réunions fréquentes)

* Forts investissements ( 2 millions de $ pour augmenter la capacité de production, la productivité, diminuer les besoins de main d’œuvre et réduire le temps de fabrication d’un vêtement)

Besoins financiers

Besoins financiers

Taux de croissance du marché

Taux de croissance du marché