Sociologie Des Professions

…………..8 C. Le consultant : une double facette…………………………………………………………………..9 Un métier en pleine évolution…………………………………………………………………………………....10 A. De nouvelles tendances………………………………………………………………………………….10 B. De nouvelles exigences…………………………………………………………………………………..11

II.

III.

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I.

La consultation : qu’est-ce-que c’est ?

A. Quelques points structurants

C’est dès le début du XXe, aux États-Unis comme en France, que des ingénieurs se spécialisent dans le conseil aux entreprises. Ces ingénieurs se définissent comme des savants préoccupés de faire pénétrer la méthode et l’esprit scientifique dans l’entreprise, comme Taylor aux États-Unis ou H. Fayol en France. Après la Seconde Guerre mondiale, les cabinets se développent sur le modèle Anglo-saxon, du réseau de cabinets. Depuis 1980, c’est le modèle des cabinets multinationaux standardisant leurs méthodes et leurs savoirs en vue de la conquête de parts de marché qui prévaut. Le marché est dominé par quatre « Bigs », ce qui n’empêche pas la coexistence de ces grands cabinets avec des cabinets beaucoup plus petits, certains mêmes ne reposant que sur le savoir d’une personne qui s’est fait une place sur le marché comme expert d’une technique ou démarche (Villette, 2003).Les savoirs gestionnaires produits par les experts ont la particularité de ne pas être théoriques, mais d’être ancrés dans des techniques et outils concrets. En effet, la gestion se fait à travers un certain nombre d’actions reposant sur un « substrat technique ». Ces éléments techniques très divers (modes opératoires et procédures, tableaux de bord et outils d’évaluation...) touchent des fonctions différentes de l’organisation (finance, production, personnel...). Le système de gestion d’une organisation est constitué d’éléments disparates mais finalisés et interdépendants (Mercier, Sechaud, 2000). Les différents éléments, fiches, statistiques, logiciels, entretiens, bilans, procédures,...fonctionnent en lien les uns avec les autres. Le terme dispositifs de gestion (Boussard,Maugeri, 2003) permet de rendre compte de la mise en œuvre complexe, hétérogène, fragmentée mais articulée de savoirs et pratiques gestionnaires. Les experts fabriquent donc des dispositifs et s’en font prescripteurs auprès des clients. Comprendre l’espace gestionnaire suppose de saisir également ce deuxième sous-espace, celui des clients. Ces derniers sont des cadres, des managers, des responsables d’unité ou des dirigeants en charge de gérer une organisation. Pour ce faire, ils utilisent des dispositifs de gestion. Ils ont eux-mêmes été formés au logos gestionnaire, parfois même dans les mêmes lieux que les consultants payés pour les aider. Ces clients sont, au sein de leur propre organisation, eux-mêmes experts ou futurs experts en gestion, dans le domaine qui les concerne. Ce client est un « professionnel »de la gestion, au même titre que le prescripteur. Mais ils se positionnent finalement comme les experts des experts : leur offre de dispositifs ne vaut que parce qu’elle s’adresse à des clients qui, eux-mêmes dans l’espace gestionnaire, en partagent la dynamique.

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B. L’activité du consultant

L’entreprise demande au consultant de s’engager sur des résultats réels. Ayant souvent mieux défini les objectifs et les résultats quantitatifs et qualitatifs à atteindre, elle souhaite obtenir du consultant un engagement et une garantie de résultats. Les recommandations ne devront plus être de vagues principes mais des actions réalistes. Cet engagement de résultats entraîne certaines entreprises à prévoir une rémunération variable en fonction même des résultats obtenus (il n’est pas rare que 20 à 30 % de la rémunération soient indexés sur les résultats de la mission.) Il y a quelques années, il était encore classique que les recommandations des cabinets de consultants soient enterrées : les rapports restaient dans les tiroirs, les décisions recommandées n’étaient appliquées qu’au compte goutte. Ceci n’est plus du tout vrai aujourd’hui, non seulement par le sens de la mission confiée mais aussi parce que la consultation est considéré comme un achat comme un autre, et il est demandé au responsable de justifier la valeur ajoutée de l’achat effectué. La tendance à mettre en concurrence les consultants semble être de plus en plus systématique et cela même si le consultant avec lequel l’entreprise a travaillé précédemment à donné entière satisfaction. Le cahier des charges, avec ou sans appel d’offres, devient de plus en plus précis. Les objectifs, les tâches, la planification sont mieux définis. Cette professionnalisation du cahier des charges s’explique aussi par le fait que dans le domaine des ressources humaines, le niveau des responsables de postes dans l’entreprise s’est singulièrement élevé. Il est demandé de plus en plus souvent au consultant de justifier le coût de son intervention. Il semble que le coût forfaitaire soit moins accepté : le consultant doit expliquer chaque partie de sa proposition commerciale. Outre la justification du prix, le consultant est soumis de la part de l’entreprise à une pression de réduction des prix. L’entreprise essaye comme s’il s’agissait de n’importe quel type d’achat, de jouer du contexte économique et d’obtenir une petite réduction. Il apparaît alors clairement que, dans l’ensemble, les consultants refusent de négocier mais accèdent d’une certaine manière à la demande du client en offrant par exemple les frais de dossier. Mais il ne faut pas que les acheteurs de conseil se fassent trop d’illusions l’offre « discount » n’existe pas encore. Dans le secteur du conseil, il ne semble pas avoir de véritable guerre des prix. Le rapport du temps devient un critère d’importance dans les missions actuelles du consultant : celles-ci définissant avec des objectifs de temps beaucoup plus courts. Si cette pression du temps comporte un challenge supplémentaire et souvent excitant, elle comporte aussi des dangers : celui de privilégier les résultats de surface et celui de ne pas garantir un délai suffisamment long pour mesurer l’impact du consultant. Par conséquent, le risque de rechercher à atteindre des objectifs à court terme au détriment du moyen ou long terme. Le métier de consultant se durcit. L’objectif de la consultation étant plus précis, mieux défini, le temps accordé plus délimité, les résultats plus rapidement évalués, la valeur ajoutée du consultant apparaîtra beaucoup plus clairement. D’autre part, pour introduire le seconde partie et contrairement à ce qu’on pourrait penser au vu de la conjoncture actuelle de chômage massif, les activités liées au recrutement n’on pas diminué. Par contre elles se sont diversifiées (recrutement de stagiaires, d’apprentis, d’intérimaires….) et se sont déplacées

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ailleurs que dans l’entreprise (agence d’intérim, pôle emploi, missions locales, cellules de reconversion ou d’insertion…) Malgré cette apparente diversité de situations, les compétences et les emplois n’ont pas fondamentalement changé. Ainsi, un consultant aura les mêmes activités : sélectionner pour une entreprise cliente le bon candidat, prospection commercial…). La tendance très nette est à l’externalisation du recrutement au moins pour une partie du processus. Nous allons donc étudier de manière plus précise l’emploi-métier du consultant en agence d’emploi.

C. Le consultant en agence d’emploi

Le consultant en intérim s’occupe de la sélection, du recrutement, du placement et du suivi des intérimaires ainsi que du suivi administratif lié à ces activités. Le consultant en intérim est également amené à entretenir des contacts commerciaux réguliers avec les entreprises clientes. Ces relations commerciales peuvent aller de « simples » contacts téléphoniques jusqu’à la gestion commerciale complète des clients (de la prospection au suivi des intérimaires chez les clients, en passant par la négociation et la signature des contrats commerciaux) En somme, le consultant est investi d’un rôle social de mise à l’emploi, tout en devant répondre aux exigences commerciales de la hiérarchie. La finalité est de fournir à l’entreprise, dans les meilleurs délais le candidat qu’elle recherche pour une mission, précise, en répondant au mieux aux exigences préalablement définies (expériences, rémunération, durée…). Le consultant assure l’interface entre les entreprises et les personnes à la recherche d’un emploi. De plus, le consultant est soumis à son responsable d’agence qui fixe les règles dans lesquelles il évolue. Cinq finalités sont à retenir : obtenir les candidatures les plus pertinentes possibles correspondant aux besoins de l’entreprise, sélectionner les candidats à présenter à l’entreprise, aider le client à choisir, rester crédible et fidéliser sa clientèle, assurer et développer son chiffre d’affaire.

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