Analyse stratégique B2W et la bataille du e-commerce au Brésil

1. Analyse sectorielle

1. Calculez la taille du marché du e-commerce au Brésil en 2008 et en 2014 ; en déduire les parts de marché de B2W en 2008 et 2014 ainsi que celles de ses principaux concurrents en 2014. Qu’en déduisez-vous ?

Nous avons déterminé la part du marché du e-commerce au brésil grâce aux données de population, de pénétration du commerce chez la population brésilienne et de dépenses moyennes par acheteur en ligne en 2008 et 2014.

Figure 1 : Taille de marché du e-commerce au Brésil en 2008 et 2014

On constate un taux de croissance annualisé de la taille de marché du e-commerce de 17,9% entre 2008 et 2014. Cependant, le groupe B2W n’a pas entièrement profité de cette croissance du marché comme on peut le voir en calculant la part de marché du groupe en 2008 et 2014.

Figure 2 : Taille de marché du groupe B2W en 2008 et 2014

Alors que la taille de marché du e-commerce a augmenté, et malgré une augmentation du CA de B2W, la part de marché du groupe est passée de 45% à 33%. Cela s’explique par le fait que, même si B2W reste le leader du marché, ses concurrents ont observé une croissance plus forte que celle de B2W et ont donc gagné en part de marché. [pic 1]

Figure 3 : Part de marché respective des principaux acteurs du marché du e-commerce

1. Etablissez l’analyse sectorielle du commerce électronique au Brésil

Figure 4 : Les 5 forces de Porter adapté au secteur du e-commerce au Brésil

[pic 2]

1. Positionnement concurrentiel de B2W

1. Quels sont les facteurs clés de succès sur le marché du e-commerce au Brésil ?

Facteurs clés de succès sur le marché du e-commerce :

• Proposer la meilleure expérience d’achat grâce à un large choix de produits et de marques diversifiées → se constituer un avantage qualitatif
• Proposer le meilleur prix possible → se constituer un avantage concurrentiel en termes de prix
• Proposer une interface web ergonomique, simple et accessible → faciliter l’expérience du consommateur
• Disposer de nombreux centres logistiques afin de garantir le meilleur service de livraison, fiable et rapide
• Maîtriser la structure des coûts
• Disposer de moyens financiers pour se développer
• Disposer d’une forte puissance d’achat contre les fournisseurs pour pouvoir négocier

1. Quelles sont la position et les perspectives stratégiques de B2W sur le marché brésilien ?

Figure 5 : Modèle SWOT des forces et faiblesses du groupe B2W

III – Opportunités de croissance externe

1. Quels seraient les avantages et inconvénients des deux projets d’acquisition envisagées par la Direction de B2W ?

1. Construisez le compte de résultat cible (post-acquisition) de chacune des cibles d’acquisition (en tenant compte de l’ensemble des synergies potentielles).

Mercado Textil’O : Données préliminaires sur les prévisions d’impact :

• Grâce à des synergies commerciales, le CA pourrait être multiplié par 2
• Taux de marge brute resterait identique
• Coûts logistiques sont 100% variables (ie, ces coûts évoluent de même que le CA)
• Frais marketing et commerciaux considéré comme variable à hauteur de 50% avec le CA
• Frais centraux ramenés à 2,5% du CA HT
• Autres dépenses opérationnelles sont variables à 100% en fonction du CA

Figure 6 : Compte de résultat prévisionnel de Mercado Textil’O en cas d’acquisition

Super Electrônico : Données préliminaires sur les prévisions d’impact :