Fusion Sanofi-Avantis - Analyse Stratégique

à l’inefficacité de R&D. Pour trouver des relais de croissance, il y a des changements du secteur : diverses acquisitions, le marché croissant des génériques, concentrations des fabricants des génériques, …etc.

Ainsi, dans un secteur à grande intensité concurrentielle, pour le groupe Sanofi-Aventis, quelles doivent être les stratégies permettant la soutenance de sa croissance économique, compte tenu de la menace des génériques et du recul du nombre de nouveaux médicaments ?

Il y aura quatre parties dans ce rapport. Avant de faire le diagnostic de l’environnement et de la capacité stratégique, on va commencer par la présentation du groupe Sanofi-Aventis. Ensuite, avec l’application de différents modèles, on aborde le diagnostic du groupe, qui va se terminer par la matrice SWOT. Dans la troisième partie, on va d’abord analyser l’acquisition d’Aventis par Sanofi-Synthélabo, puis on s’intéressera aux stratégies actuelles de ce groupe pharmaceutique. Dans la dernière partie, nous allons faire des recommandations en fonction de la synthèse du diagnostic et de l’évolution de l’industrie pharmaceutique. Bien sûr, il faut que ces recommandations soient en mesure de répondre à des problèmes majeurs rencontrés par l’entreprise et que les opérations proposées soient en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.

I. Présentation de Sanofi-Aventis

Objectifs

En tant qu’un leader mondial de la santé et qu’une entreprise diversifiée et destinée aux besoins des patients, (1) Sanofi-Aventis s’appuie sur trois axes pour atteindre ses objectifs et assurer une croissance pérenne :

Accroître l’innovation en Recherche & Développement ;

Saisir les opportunités de croissance externe ;

Adapter le Groupe aux enjeux à venir.

(1) Source : Rapport annuel 2010 de Sanofi-Aventis

Portefeuille d’activités

Les plateformes de croissance

Source : rapport annuel 2010 de Sanofi-Aventis

Source : rapport annuel 2010 de Sanofi-Aventis

En 2010, il y a 29.9% du chiffre d’affaires est réalisé sur les marchés émergents. Au niveau du résultat, le groupe est présent de manière équilibrée sur le marché de l’Europe de l’ouest, des Etats Unis et celui des pays émergents.

En devenant actionnaire à 100 % de Merial, Sanofi-Aventis garde sa position de premier rang sur le marché de la santé animale qui est un marché en croissance régulière.

Les vaccins, comme les activités traditionnelles du groupe, ont connu une hausse de 4,8%. En 2010, plus de 500 millions de personnes dans le monde ont été immunisées contre des maladies infectieuses avec un vaccin fabriqué par Sanofi-Aventis.

Chiffre d’affaire

On note sur le graphique ci-dessus que la tendance générale du chiffre d’affaires est en croissance. En 2008, le CA était de 27.568 milliards d’euros. En 2009, le CA était de 29.3 milliards d’euros en croissance de 6.3%. En 2010, le CA était de 30.4 en croissance de 3.7%)

II. - Le diagnostic stratégique

II-1 Environnement (Diagnostic externe)

II-1.1Analyse du macro-environnement : Modèle PESTEL

Identifier les variables pivot de manière à construire des scénarios, c’est-à-dire la manière dont la stratégie devrait évoluer en fonction des évolutions possibles de l’environnement

Catégories | Composants |

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Politiques | * Réforme sur les médicaments (autorisation de mise en vente) * La protection des droits de propriété intellectuelle (brevets et marques) * Evolution des dépenses pharmaceutiques mondiales |

Economiques | * Cycles d’activité * Contrefaçons |

Sociologiques | * Evolution démographique (vieillissement de la population dans les pays occidentaux, augmentation de la population dans les pays émergents) * Protection des animaux |

Technologiques | * Dépenses de l’industrie en R&D. * Evolution de R&D (recul du nombre de médicaments nouveaux, recherche transrationnelle) * Biotechnique et bio-médicament |

Environnementales | * Pollution * Produit chimiques |

Légales | * Législation sur la santé (médicaments orphelins)Les contraintes de la Fusion et acquisition |

Facteurs politiques

Les droits de propriété intellectuelle représentent un élément clé de toute promotion de l'innovation. La protection de ces droits est importante pour tous les secteurs de l'activité économique et elle est primordiale pour la compétitivité d’une entreprise. Elle est cependant particulièrement importante pour le secteur pharmaceutique en raison, d'une part, de la nécessité de s'attaquer aux problèmes de santé actuels et émergents, et, d'autre part, du long cycle de vie des produits (notamment leurs longues périodes de mise au point).

Facteurs économiques

En même temps, malgré des dépenses croissantes en R&D, les laboratoires de princeps semblent avoir de plus en plus de difficultés à mettre au point de nouveaux produits et l'on constate que le nombre de nouveaux médicaments mis sur le marché est en recul.

Facteurs sociologiques

Le vieillissement de la population provoque, dans les pays occidentaux, une inéluctable hausse de la consommation de soins et de médicaments, donc de dépenses de santé.

Facteurs technologiques

L’innovation est d’un apport considérable au secteur pharmaceutique. Des maladies restées sans remède pendant des années ont pu voir arriver des traitements jusque là inimaginables.

Certaines maladies restent malgré cela sans médicaments ce qui exige, de surcroit, de repousser les limites de l’innovation. Ces bienfaits seraient inexistants sans l’apport majeur des investissements en R&D et les efforts déployés par d’autres acteurs (les universités,…).

Facteurs environnementaux

Suite à la croissance rapide de l’industrie polluante, notamment dans les pays émergents, la santé publique est mise en péril.

Facteurs légaux

Là, il faut mettre l’accent sur le soutien des pouvoirs publics à l’industrie pharmaceutique dans le cadre de la mise en œuvre de produits dits orphelins (destinés aux maladies rares).

En outre, par définition, l’industrie pharmaceutique est une activité très réglementée.

II-1.2 L’industrie : Modèle des 5 (+1) forces et FSC

A-l’industrie : 5 (+1) forces

Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en terme d’intensité concurrentielle.(1)

a- Le rôle des pouvoirs publics est un point fort dans l’industrie pharmaceutique.

Lors de la mise en œuvre de nouveaux produits pharmaceutiques, les règlements officiels sont considérés à la fois comme des facteurs de catalyseurs et comme des éléments freins.

Le group pharmaceutique devrait augmenter la capacité de lobbying à partir des intérêts des patients. La santé publique est un point commun entre l’objet du group pharmaceutique et du profit de l’autorité officielle.

b-L’intensité concurrentielle est un point fort en terme de l’industrie pharmaceutique.

En raison de la caractéristique plutôt oligopole du secteur, les concurrents performants sont multiples et placés en position de forte rivalité. L’existence de barrières à la sortie en raison des investissements initiaux rend difficiles les transferts.

La croissance peut être obtenue par l’acquisition et le partenariat, afin de partager des technologies et d’éviter des attaques sur des sous- marchés. En même temps, on a besoin de mettre l’accent sur la protection de l’innovation.

c- La force du pouvoir de négociation des acheteurs est moyenne.

La force ne négociation des acheteurs est limitée par le fait que le produit en question est en relation avec la santé. Le comportement de l’acheteur peut toutefois changer en fonction des résultats des produits innovants et l’apparition de médicaments génériques.

d- La menace des entrants potentiels est un facteur faible.

(1) Source : Lipse (collectif HEC) (2009), Strategor, Dunod, Paris

(2) Source : Lipse (collectif HEC) (2009), Strategor, Dunod, Paris

Les hauts niveaux des barrières (financières, commerciales et surtout de la nécessité de ressources et compétences) empêchent des l’entrant potentiels de plonger dans l’industrie pharmaceutique.

e- Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement