Pduc

Méthode de vente

-La vente en libre service assisté

Ce genre de vente s’effectue en huit phases bien distinctes : la prise de contact ; la découverte des besoins, la reformulation, l’argumentation, l’annonce du prix, la conclusion de la vente, la vente additionnelle, la prise de congé.

-Le picking : principe qui permet d’acheter une sélection de produits en ligne qui seront retirés du rayon du magasin qui a une taille supérieur à 10000m2 où ils étaient dans un premier temps mis en libre service et qui seront livrés dès le lendemain entre 17h et 21h. Cela s’appel plus précisément le picking prélèvement et les personnes chargé du prélèvement des produits sont nommés Pickers.

- le marchandisage est le reflet de la mise en valeur de l’offre il a donc valeur d’enjeux très important. Pour cela l’entreprise utilise plusieurs méthodes de mise en valeur de l’offre et tenant compte des contraintes de temps liées à la durée moyenne de passage d’un client dans l’entreprise. Pour cela on met les produits en avant grâce aux têtes de gondole avec les produits les plus attractifs, mais aussi grâce à la signalétique, le balisage, la mise en place d’îlots en allée centrale qui favorise les achats impulsifs. 3 la clientèle de l’unité commerciale.

- clientèle très disparate, rassemblant toute les catégories socio professionnel du à son implantation géographique dans la ville (au cœur de celle-ci).

Répartition du CA Par opérateur Répartition du CA par abonnement ou carte prépayé

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2.2. La demande locale

a) ASPECT QUANTITATIF

Répartition clientèle

52% D’homme et 48% de femme avec un panier moyen de 80 euros majoritairement composée de particuliers car les professionnels vont dans les boutiques spécialisés situées à proximités. L’espace téléphonie propose majoritairement des abonnements, des renouvellements, des comptes boqués et des téléphones prépayés. Ces derniers permettent de capter une clientèle plus jeune qui est visé par ce type de téléphone sans engagements.

b) ASPECT QUALITATIF

| Les motivations d’achat | Les freins à l’achat |

|La proximité : les clients sont principalement ceux du magasin carrefour et |En rapport avec la classification de BAUER on peut déterminer |

|du centre commercial. |Les risques liés à la santé par la dangerosité éventuelle des ondes. |

|L’image de marque des produits qui sont des produits impliquant. |Les risques financiers de par les tarifs parfois élevés. |

|Une diversité de produits attirant tous types d’acheteurs. |Les peurs de ne pas savoir s’en servir. Notamment pour les personnes âgées.|

|La recherche de nouveauté. | |

|La qualité du conseil. | |

|Un service après vente de qualité. | |

c) DÉMARCHE D’ACHAT

La démarche d’achat correspond à celle d’un produit anomal qui permet la comparaison entre deux produits et suppose une collecte préalable d’informations. Cette démarche répond d’abord à la recherche d’un besoin, à une attente d’obtenir un produit de qualité efficace et peu onéreux. La concurrence locale

Fnac, Darty et E. Leclerc ont une demande qui se rapproche de celle de mon unité commerciale. Besoin d’acquérir une clientèle plus grande mais en générale ils pratiquent des prix égaux aux notre en fonction de la gamme étudiée. Cependant on trouve aussi des magasins spécialisés dans la téléphonie mobile tel que The Phone House, Espace SFR, Orange et Bouygues Télécom.

1.3 Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau

1.3.1 La structure du réseau

En quarante ans, le groupe Carrefour est devenu un leader de la distribution dans le monde. Deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen, il développe aujourd’hui quatre formats principaux de magasins alimentaires: les hypermarchés, les supermarchés, le maxi discompte et les magasins de proximité. Le groupe Carrefour compte aujourd’hui plus de 15 000 magasins exploités en propre ou en franchise.

Le Groupe déploie aujourd’hui son activité sur trois grands marchés : l’Europe, l’Amérique latine et l’Asie.

Présent dans 30 pays, il réalise plus de 54% de son chiffre d’affaires hors de France. A l’étranger, le Groupe dispose d’un fort potentiel de développement dans les prochaines années.

1.3.2 Le management du réseau

Dans un réseau intégré l’objectif est de faire cohabiter plusieurs points de vente ensemble pour que le réseau puisse fonctionner correctement. Le siège central décide de la stratégie générale du groupe en matière commerciale, financière, administrative et informatique. Le Chef de rayon dirige son équipe tout en respectant les contraintes du réseau, il met à la disposition de son équipe des outils d’aide à la vente, les informations sur le détail des offres de chaque opérateur. Il anime le rayon par la stimulation en mettant en place des objectifs commerciaux grâce à la promesse de prime cela permet donc d’avoir un rayon continuellement animé et d’avoir une équipe motivée et impliquée dans le développement du rayon. L’équipe est en effet stimulée par des challenges. L’information est ascendante et descendante, la le siège contrôle tout et la centrale d’achat choisi les collections de produits

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2- Diagnostic partiel de l’unité commerciale

1. Les outils du diagnostic

2.1.1 Les sources d’information du diagnostic

Pour réaliser ce diagnostic, j’ai utilisé différentes sources d’informations. Ce sont des sources qui correspondent à une démarche de collecte d’informations. On distingue :

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2.1.2 Analyse concurrentielle Porter.

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Bien situé et disposant d’atouts décisifs, l’unité commerciale s’est imposé en peu de temps sur le marché local. L’objectif commercial est de répondre aux attentes des clients potentiels mais aussi des clients actuels pour développer l’unité commerciale. Il faut pour cela maintenir et développer le niveau de fréquentation ainsi que conserver de bonnes relations avec la clientèle régulière afin d’augmenter la rentabilité de l’unité commerciale. C’est aussi pour cela qu’il on développer leur propre fournisseur téléphonique Carrefour Mobile.

L’entreprise à su faire face aux menaces qui ce sont mis devant elles : elle a su ‘imposé comme leader sur le marché, ainsi que fidéliser les clients durant toutes les périodes de l’année.

2. DIAGNOSTIC INTERNE/ EXTERNE

La matrice SWOT de l’Anglais Strengths (Forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Dans le tableau ci-dessous est effectué un diagnostic interne qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique, puis un diagnostic externe qui lui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.

Il est possible de réaliser ce diagnostic en le structurant autour des 4p du mix et des 5M (excepté la capacité de production non applicable ici).

2.2 .1 DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONEMENT INTERNE :

| |Forces |Faiblesses |

|Produits |Taille de l’assortiment qui permet un large choix pour couvrir|Achat saisonnier (quand le client en a besoin) les produits |

| |les besoins de la clientèle. Ce sont des produits de marques |nus se vendent moins que les packs |

| |reconnues et respectées. Trois type de produits ; 2-3G ; et | |

| |les packs internet (clef internet) | |

| |Par le biais d’annonce au micro au sein de l’entreprise aux |Une portée réduite vu que les annonces ne se font pas dans le |

|Communication |heures d’ouvertures. Informations ascendantes et descendante |centre commercial entier qui pourrait apporter beaucoup plus |

| |qui viennent de la centrale