La Veille Technologique

ices de valeurs pour les clients, les actionnaire, le personnel, la collectivité et les partenaires d’une organisation [Mongillon.2003]. La notion centrale d’un processus, est celle de valeur ajoutée. Par la combinaison d’activités, un processus permet de transformer des données d’entrées en données de sortie. Il se révèle ainsi créateur de valeur. Signalons que les données d’entrée ou de sortie peuvent être des flux physiques et des flux informationnels qui élaborent une véritable interaction entre la stratégie de l’entreprise qui donne le sens, la prospection de

http://isdm.univ-tln.fr

l’environnement extérieur qui permettra à l’entreprise de rester à l’état de veille et les résultats qui représentent la finalité attendue. L’objectif de cette recherche étant de mettre en évidence la relation : management par processus / veille stratégique, une partie sera consacrée aux méthodes de veille stratégique, une autre à la gestion par processus, la troisième à la relation entre la gestion par processus et le concept de veille stratégique, puis nous dégagions une conclusion sur ce travail. II- Les méthodes de la veille stratégique Bien que pauvre, la définition de l’AFNOR [norme XP X50 - 053,Avril 1998] présente la veille comme une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance de l’environnement technologique, commercial, etc,…. Pour anticiper les évolutions. Lesca, quand à lui [Lesca .94] annonce que : La veille stratégique est le processus collectif continu par lequel un groupe d’individus traquent, de façon volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise, dans le but de créer des opportunités d’affaires et de réduire des risques d’incertitude en général. Une revue de littérature des méthodes de conception de veille stratégique, nous a permis de mettre en évidence les étapes suivantes : 1- Expressions des besoins de la veille stratégique Avant d’entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins réels en information. La veille doit correspondre à un besoin qu’il faut définir préalablement en interne, via notamment l’identification précise du cœur du métier de l’entreprise 2- Identification des acteurs de la veille stratégique

Une fois les besoins ont été correctement ciblés, l’entreprise doit identifier les salariés qui sont en contact avec les différentes sources d’information possibles. Ces acteurs sont généralement très attentifs à leur environnement et communiquent aisément pour faire remonter l’information. Le facteur clé de succès de la veille tient dans la motivation de ces personnes, qu’il faut entretenir de diverses manières. 3-Recherche et collecte des données : La recherche et la collecte d’information se feront sur : • Le terrain par les professionnels en relation avec les clients et les fournisseurs ; • Les périodiques scientifiques et techniques, économiques, et de gestion ; • Les livres et les encyclopédies ; • Les brevets ; • Les bases de données ; • Les congrès, colloques, expositions, foires ; • L’information informelle ; • Les normes et les règlements ; • Les sources internes. 4-Analyse, traitement informations et validation des

A ce stade du projet, la veille ne sert à rien si le résultat n’est pas diffusé auprès des collaborateurs de l’entreprise qui pourront agir en conséquence. Il faut donc que l’information redescende vers les acteurs de l’entreprise. Les résultats de l’analyse des données représentent un outil de travail pour les différents services : marketing, recherche et développement, commercial… pour cette raison, les informations doivent être diffusées rapidement afin d’éviter qu’elles ne deviennent obsolètes, et par-là même tout le projet de veille. Il faut donc se servir du « feed-back » pour vérifier et approfondir chacune des phases précédentes. 6- Evaluation et réajustement de la vielle stratégique En fin il faut procéder à l’évaluation de l’action de vielle. Elle peut être l’occasion d’un réajustement, d’un approfondissement et /ou d’une réorientation des moyens et des objectifs stratégiques de la vielle. III- Le management par processus Un processus est un ensemble d’activités orientées en interaction qui transforme des éléments d’entrées en éléments de sortie [Mongillon. 2003]. Le management par processus se définit comme le résultat d’un travail d’équipe permettant d’identifier, de partager, de clarifier et d’améliorer les pratiques créatrices de valeur par les clients, les actionnaires, le personnel, la collectivité et les partenaires d’une organisation Nombre d’entreprise recherchent la certification ISO 9000.Or la version 2000 de la norme met un accent particulier sur l’approche processus [Mongillon . 2003]. L’approche processus et démarche qualité sont associés depuis de nombreuses années, Mongillon [Mongillon.2003] propose la démarche suivante pour l’alignement des processus sur la stratégie d’entreprise. Etape 1 : cartographier les processus Elle consiste à établir une vue d’ensemble des processus. Le travail de cartographie relève de l’équipe de direction. Cette photographie de l’ensemble des processus de l’entreprise permet d’identifier les différents types de processus opérationnels, de support et de management.

Les données récoltées sont ensuite analysées par rapport aux besoins émis au début du projet. Ce travail doit être synthétisé dans des livrables qui aident à la décision Ainsi, la bibliométrie et la scientométrie ont acquis un réel statut parmi les techniques dont usent à présent les professionnels du traitement de l’information. Ce traitement leur permet d’extraire ce qui peut intéresser leurs centres d’intérêt. La validation de l’information s’effectue par un expert dans le domaine. Il décide que telle information est intéressante, que telle autre n’est pas tout à fais vraie et que tel donnée est à développer, etc . Son expérience et son savoir du domaine lui procure une certaine autorité vis à vis de la validité de l’information trouvée. La recherche et l’analyse de l’information peut s’effectuer grâce à des agents intelligents. 5- Diffusion des informations de la veille

http://isdm.univ-tln.fr

Etape 2 : Choisir les processus clés A partir de la cartographie établie, les processus clés doivent être identifiés et sélectionnés. Un processus clé, quel que soit son type contribue majoritairement à l’attente des objectifs stratégiques de l’entrepris Etape 3 : Déployer les objectifs sur les processus clés Cette étape importante consiste à déployer les objectifs stratégiques de l’entreprise sur les processus clés identifiés et sélectionnés. Il s’agit donc de définir les objectifs spécifiques à chaque processus, tout en conservant un parfait alignement avec les objectifs globaux de l’entreprise. Etape 4 : Manager les processus Le potentiel d’amélioration d’un ou de plusieurs processus est faible. Cela peut être le cas de processus optimisés depuis de longues années. Le management des processus conduit alors à les clarifier, c'est-à-dire les phases, les responsabilités, activités et tâches, et les indicateurs de performance de chaque processus. Etape 5 : Mettre en œuvre l’approche processus Cette étape permet de collecter les données propres à chaque indicateur de façon à évaluer les performances et les comparer aux objectifs. Etape 6 : Communiquer sur les résultats La communication sur les résultats de la démarche processus mise en œuvre est un facteur clé de succès. IL importe de faire savoir à l’ensemble du personnel quels sont les résultats et Les actions engagées pour les manager et les améliorer. IV-La relation management processus/veille stratégique par

le courant de leurs activités quotidiennes [Lesca 1994]. Plusieurs Auteurs [Tyson 1986], [Glard 1988], [De Guersy 1994] soulignent que bien souvent, ils ne savent pas discerner les informations de veille stratégiques, surtout en situation de surcharge d’information et de pression du temps. De plus, les informations recueillies restent souvent dans la tête des gens et il est difficile de les extraire de manière continue. Deuxième difficulté réside dans le fait que les entreprises semblent avoir du mal à distinguer l’utilité des différentes informations, c’est pourquoi [Lesca 1994] propose une typologie de l’information en fonction de sa finalité au sein de l’entreprise, il distingue ainsi 3 types d’information : • information de fonctionnement • information d’influence • information d’anticipation L’information de fonctionnement est indispensable au fonction quotidien de l’entreprise, elle est liée à des tâches répétitives par exemple : la commande client. L’information d’influence permet de coordonner les comportements des individus au sein de l’organisation et qu’ils agissent dans le sens des objectifs fixés par la direction générale. Ce type d’information à une influence sur les acteurs internes comme par exemple la communication interne par le biais d’internet. L’information d’anticipation permet à l’entreprise de voir venir à l’avance certains changements de son environnement socioéconomique dans le but d’en tirer un avantage. Ce type d’information permet à l’entreprise d’anticiper dans son environnement tout changement majeur qui risquerait de faire évoluer son