Communication De Crise

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La communication de crise est une branche de la communication globale, c’est pourquoi il est impératif que l’entreprise ait une bonne communication globale pour augmenter l’efficacité d’une éventuelle communication de crise.

I. Déroulement de la communication de crise

1. L’anticipation de la crise

Pour bien gérer une crise, l’entreprise doit s’y être préparée à l’avance. C’est la condition sine qua non pour que la communication est des chances de fonctionner.

Pour cela, l’entreprise fait tout d’abord un recensement, c’est-à-dire une liste des crises potentielles en fonction de leur typologie (origine économique, technique, politique ou corporate ). Cette première phase permet d’évaluer la probabilité que chacune des crises a d’éclater et de déterminer si elle constitue une réelle menace pour l’avenir de l’entreprise. Ainsi peut être mis en place des systèmes efficaces pour enrayer les éventuels problèmes afin que la crise soit évitée ou que les difficultés de réponse de l’entreprise lors de la crise soit amoindries par une communication de crise préparée et donc davantage efficace.

L’entreprise doit constituer une cellule de crise pour pouvoir gérer celle-ci : elle se compose le plus souvent d’experts chargés d’analyser les premiers résultats de la crise, ils cherchent des solutions, d’un animateur dont la fonction principale est de faire une synthèse des informations recueillies et analysées par les experts. Interviennent également dans la majorité des cas, des spécialistes juridiques et financiers qui assistent les experts.

Ensuite, un responsable de la communication prend les décisions en fonction des attentes du public et les retranscrit en messages de communication par la suite communiqués par un porte-parole pouvant être un des membres de la cellule de crise.

Il est impératif que celui-ci ne s’exprime pas en son nom mais en celui de l’entreprise.

Nous avons décidé de prendre l’exemple de Buffalo Grill pour illustrer nos propos :

Buffalo Grill a du faire face en 2000 à une crise relativement importante ; en effet, suite au décès de deux de leurs clients ayant contractés la maladie de Cretzfeldt Jakob (plus communément appelée « vache folle »), Buffalo Grill a dû mettre en place une communication de crise afin de préserver son image. Dans un premier temps, celle-ci n’a pas fonctionnée car l’entreprise avait mal anticipé les risques d’une crise comme celle-là ; de plus, la cellule de crise mise en place s’est révélée inefficace puisque les différents interlocuteurs se sont contredits lorsqu’ils se sont adressés aux médias.

Par la suite, Buffalo Grill a tout de même réussi à surmonter cette crise grâce à une communication active orchestrée par l’agence Image Force.

Aujourd’hui, Buffalo continue à communiquer en distribuant des dépliants à leurs clients dans lesquels les bienfaits pour la santé de leurs aliments et principalement du bœuf sont mis en valeur.

2. L’organisation de la communication

En cas de crise, la direction de la communication doit préparer la communication elle-même. Elle élabore un plan de communication qui présente l’objectif, le message, les cibles et les moyens de manière concise afin d’être plus facilement utilisable par la cellule de crise. Elle prépare ensuite des messages pour chaque crises potentielles qu’elle a recensée auparavant.

Enfin, l’entreprise doit connaître ses interlocuteurs (pouvoirs publics, élus locaux, riverains, milieu associatif, journalistes) pour pouvoir établir une relation de confiance avec eux. En effet, si une crise éclate, le fait d’avoir établi antérieurement des relations solides contribue à réduire la part du soupçon.

Il est aussi nécessaire de former les porte-paroles désignés, au discours médiatique afin de transmettre le message de la façon la plus efficace possible : soit l’accent est porté sur la brièveté des déclarations, le rappel constant du cœur du message, l’utilisation d’image ou bien, c’est la connaissance du sujet et la précision qui sont les éléments directeurs du discours.

III. Stratégies de communication de crise

1. Le choix du message

L’entreprise doit se positionner clairement sur un type de message pour éviter de donner l’impression d’hésiter, de se contredire. Elle doit alors s’interroger sur l’origine de la crise et son impact, ce qui va lui permettre de construire rapidement sa réponse.

On recense 5 types de stratégies différentes ( d’après Jean-Pierre Piotet ) :

• Le front de refus : ce n’est pas vrai

Exemple : Suite au naufrage de l’Erika en 1999, Total a commencé par nier sa responsabilité en ce qui concerne la marée noire. Ce n’est seulement qu’un peu plus tard qu’ils ont reconnu leur faute et présenté leurs excuses.

• L’abonné absent : aucun commentaire

Exemple : Après l’interdiction de commercialisation des canettes de Coca Cola en France (1999) suite à des intoxications alimentaires liées à la dioxine présente dans certains produits de cette marque, le groupe a attendu 10 jours avant de communiquer ; ce qui lui a d’ailleurs valu un échec.

• Le bouc émissaire : ce n’est pas moi, c’est lui ; la faute est rejeter sur quelqu’un d’autre.

• L’acceptation : c’est moi, mais…, l’entreprise accepte d’assumer ses responsabilités et fait son mea-culpa.

Exemple : En mai 2004, lors de l’effondrement du terminal de Roissy qui a fait 6 morts, la cellule de crise a mis à disposition des médias des informations et images ; elle a même était jusqu’à déclarer qu’il serait envisageable de raser le terminal.

• L’amalgame : il n’y a pas que moi ; l’entreprise reconnaît ses fautes mais en rejette une partie sur une autre entreprise.

L’amplification des cas de communication de crise permet d’apporter un éclairage nouveau par une approche plus détaillée.

 Les stratégies de la reconnaissance

Elles se fondent sur un pari, celui de la possibilité de bénéficier de circonstances atténuantes, voire d’accroître son capital image.

Exemple : Baygon ( groupe qui accepte le retrait du marché de leurs insecticides en 1994 en acceptant l’éventualité que leurs produits aient des défauts de fabrication .

La reconnaissance doit être rapide, ferme et s’accompagner de mesures explicatives.

Elle peut être totale (acceptation de la responsabilité directe) ou partielle.

La première étant la plus efficace.

 Les stratégies du projet latéral

Cette stratégie consiste à aborder le problème à résoudre sous un autre angle

­ Le déplacement du lieu de débat : il s’agit de déplacer le lieu de communication pour communiquer sur un thème valorisant l’entreprise afin de « faire oublier la zone fragile » autant que faire se peut.

­ La stratégie de la contre-attaque et la rhétorique du complot

Elle consiste à ne pas répondre sur le fond du problème mais à détourner volontairement les attaques vers les personnes à qui le problème aurait éventuellement pu profiter.

L’argumentation consiste à crédibiliser un probable complot de la concurrence à l’origine de la crise.

­ L’accusation externe

Elle consiste à détourner l’attention sur une tierce partie.

 La stratégie hiérarchique : consiste, pour un individu, à minimiser son rôle et à mettre en avant les grands décideurs.

 La stratégie du pire : consiste à montrer du doigt une piste plus prometteuse pour que les médias détourne leur attention.

 La stratégie de la piste annexe : consiste à dénoncer d’autre responsables sans renier sa responsabilité pour l’entreprise en crise.

 La stratégie de l’évitement du pire : consiste à comparer les impacts de l’événement qui a provoqué la crise à ceux qui auraient pu survenir mais qui ont étaient contrôlés.

 Les stratégies de refus

­ La stratégie de la dénégation : consiste à nier la responsabilité et à rejeter les accusations.

­ La stratégie du silence : consiste à refuser de communiquer sur le sujet.

­ La stratégie du bouc émissaire : consiste à désigner un coupable à l’intérieur de l’organisation.