Rapport De Stage La Samir

..................................................... 12 L’objectif des tableaux de bord ................................................................................................. 13 Tableaux de bord et indicateurs de performance ..................................................................... 14 Deux familles de tableaux de bord........................................................................................... 14 Exemple de tableau de bord par domaine de Gestion des Ressources Humaines ......... 16 VI. Présentation des outils....................................................................................................... 18

A. B.

Les tableaux de bord (ANNEXE 2) ......................................................................................... 18 Le bilan social (ANNEXE 3) ..................................................................................................... 23

CONCLUSION

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15 juin 2009

PREMIERE PARTIE : Présentation de LA SAMIR

Introduction

La SAMIR est engagée depuis quelques années dans des transformations importantes avec une préoccupation constante de mise à niveau de l’outil de production, d’optimisation des moyens, de modernisation de la gestion des Ressources Humaines, et de valorisation des effectifs. Cependant, sa culture reste toujours axée sur les logiques d’acquis, de poste et d’ancienneté.

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I.

Fiche signalétique

A. Activités et produits

La Société Anonyme Marocaine de l’Industrie du Raffinage (SAMIR) opère dans les domaines du raffinage du pétrole (activité principale), de l’exploration pétrolière et du Trading. (Achat du pétrole brut & ventes des produits pétroliers) Ses deux raffineries, (celle de Mohammedia et de Sidi Kacem), totalisent une capacité de traitement de plus de huit millions de tonnes par an de pétrole brut. La SAMIR fabrique 14 produits pétroliers (propane, butane, essences, kérosène, jet-fuel, gasoil, fueloil, huiles lubrifiantes, bitumes, paraffines, etc.).

B. FAITS MARQUANTS

1959 : 1973 : 1996 : 1997 : 1999 :

Création de la SAMIR. Marocanisation de la société qui devient entièrement étatique. Mise en bourse de 30% du capital. Privatisation et transfert de 67% du capital au groupe CORRAL. Fusion absorption par SAMIR de la Société Chérifienne des Pétroles.

C. Indicateurs sociaux

La SAMIR compte, au 31 Mai 2009 un effectif de 1139 agents dont 16% de cadres. Les femmes représentent 8% de l’effectif global. La moyenne d’âge est de 44 ans. L’ancienneté moyenne s’établit à 18 ans avec 92 % de la population globale disposant d’une ancienneté supérieure à 10 ans. La répartition de l’effectif entre le siège et les raffineries s’établit à 21% pour le premier et 79% pour le second.

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II.

Contexte économique

A. Libéralisation du marché Marocain des hydrocarbures

Les effets de l’application des accords ratifiés par le Maroc (GATT, Partenariat Euro - méditerranéen, libre échange avec plusieurs pays), se font déjà sentir au niveau de l’économie marocaine. La SAMIR n’échappe pas à ce constat. Depuis sa création, la SAMIR a toujours bénéficié du monopole dans l’importation du pétrole brut et des droits exclusifs sur les activités du raffinage des produits pétroliers au Maroc. Cependant, depuis le mois de Juillet 2002, la Société est confrontée à un nouveau contexte économique qui se caractérise par : • • Un processus de baisse des tarifs douaniers (10 % par année entre 2002 et 2010). La réduction de la teneur en soufre dans le gasoil (de 10000 à 50 ppm).

Cette nouvelle donne menace la stabilité économique et sociale de la SAMIR. L’entrée progressive dans un marché concurrentiel peut se traduire par de fortes réductions de ventes et de marges de la Société. Ceci impose une vision managériale efficace et prospective afin d’anticiper et de préparer au mieux son avenir.

B. Nouvelles stratégie pétrolière nationale

Les grandes lignes de la stratégie pétrolière nationale du mois d’Avril 2005, portent notamment sur : • La modernisation de l’outil du raffinage du pays, par la mise à niveau des installations existantes en vue d’améliorer la qualité des produits fabriqués et réduire les émissions nocives. • Le renforcement des capacités de réception dans différents ports du Royaume pour permettre la diversification des sources d’approvisionnement, avec l’implantation de nouveaux dépôts de stockage. Cette situation exige la mise à niveau de l’outil de production de la SAMIR, et la mise en place de nouvelles approches managériales et commerciales

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Zineb Skalli C. Projets de développement

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Pour faire face aux exigences de cet environnement en mutation constante, et de continuer à jouer son rôle d’avant-garde face à la concurrence, la SAMIR a mis en œuvre une stratégie de développement ambitieuse. Le plan d’investissement de la SAMIR, d’un montant de 8 milliards de dirhams, comporte notamment un programme de développement du raffinage, qui répond à un triple objectif : • Mettre l’outil du raffinage au niveau des standards internationaux requis à travers la mise en œuvre de technologies nouvelles : Complexe d’Hydrocracking qui consiste en la conversion des produits lourds en d’autres à haute valeur ajoutée. • • Développer la flexibilité de l’outil pour pouvoir s’adapter au profil de la demande et aux contraintes de qualité et de protection de l’environnement. Appuyer la stratégie énergétique du pays à travers l’amélioration de la compétitivité et la maîtrise des coûts de l’énergie.

III.

Gestion des Ressources Humaines

A. Historique

La Gestion des Ressources Humaines à la SAMIR a connu des transformations importantes durant cette dernière décennie. Ces transformations sont liées aux mutations qu’a connues la Société. Trois phases principales peuvent être distinguées :

La phase de la Société étatique (jusqu’à l’année 1997) : Durant cette phase, les

rapports du travail étaient assez traditionnels et fortement hiérarchisés, la fonction Personnel était purement administrative et se contentait d’assurer l’administration du quotidien (recrutement, présence, paie, discipline, assurances, …).

La phase de privatisation et d’absorption de la SCP (1997 – 2001): Cette période a

engendré des bouleversements importants en matière de gestion des Ressources Humaines à savoir la fusion des deux statuts différents (ex-SAMIR et ex-SCP).

La phase actuelle : Pour répondre au nouveau contexte économique et aux besoins du

programme d’investissement, la fonction Ressources Humaines à la SAMIR, est parvenue à redessiner son rôle en conséquence. Elle a repensé chacune de ses activités en termes d’utilité stratégique, et a entamé la modernisation de la gestion des Ressources Humaines et de l’Action Sociale. La stratégie adoptée, vise à fédérer les Acteurs de la SAMIR autour des logiques de création de la valeur, de maîtrise des coûts, de flexibilité et d’amélioration de la qualité.

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Zineb Skalli B. Les caractéristiques et réalisations de la fonction RH Les missions essentielles

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La fonction Ressources Humaines de la SAMIR vise à doter l’entreprise d’effectif suffisant en quantité et en qualité, et présentant les compétences et les motivations nécessaires pour son bon fonctionnement actuel et futur. Ses missions essentielles se résument comme suit :

•

Définir et mettre en œuvre la stratégie de Gestion des Ressources Humaines conformément à la stratégie de la SAMIR, et cela en collaboration avec le Management opérationnel.

•

Anticiper et accompagner le changement de la Société en préparant les ressources à haut potentiel et en mettant à la disposition des unités opérationnelles les indicateurs pertinents et les outils efficaces de pilotage et de Reporting.

•

Garantir l’harmonisation