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gasins verront le jour en France. Avec près de 100 nouveaux points de vente Intersport en 3 ans, de nombreuses ouvertures prévues dans les années à venir, et de nouveaux concepts magasins, le Groupe poursuit et accélère encore son développement La société française Groupe Intersport est une coopérative qui réunit plus de 556 points de vente en France réalisant un chiffre d’affaires au détail de plus de 1 milliard d’euros sur l’année 2007. Les sociétaires du Groupe gèrent des magasins aux enseignes Intersport, Sport Expert, La Halle au Sport, Sport Leader et Shooz. La Présidence et la Direction Générale d’Intersport France sont assurées par Laurent Boudet.

2) Etude du point de vente

Mon unité commerciale est une grande surface spécialisée dans les articles de sport et propose différents services comme la réparation des raquettes de tennis ou la location de ski. Sa zone de chalandise s’étend sur 20 km, et se trouve dans la zone commerciale de Lomme qui est desservie par une autoroute A25 et la rocade nord ouest ainsi que des transports en commun : métro (st Philibert), bus et un accès sur les parkings de Kinepolis et d’Intersport. Le chiffre d’affaires est de 9 millions d’euros.

- L’offre commerciale dans mon unité commerciale :

L’offre commerciale de mon UC est organisée autour de 4 départements :

- Département « Textile »: 35%

- Département « Sports collectifs » : 30%

- Département « Matériel »: 20%

- Département « Cycle » : 15%

Chaque univers est constitué de produits MDD de marque Inter sport (lorsqu’ils existent) et de produits de marques nationales (Adidas, Nike, Puma, Asics..). Les MDD représentent – de 10% du CA car la gamme est étroite et peu profonde.

70% des produits sont achetés à la centrale d’achat (obligation du contrat) seul 30% correspondent à la négociation de nos acheteurs du groupe aux fournisseurs dans l’objectif de compléter certains produits comme une marque de chaussures Nike par exemple.

- La clientèle de l’unité commerciale

La clientèle de l’UC est constituée à 75% de particuliers, principalement une clientèle jeune, mais âgé aussi dont les motivations sont différents suivant les produits (équipement de foot pour les jeunes, et équipement running pour les plus âgés).

La segmentation peut s’effectuer de la manière suivante :

- Non sportifs : produits sportwear très tendance mode soit 35%

- Sportifs occasionnels : clientèle cible des MDD soit 15%

- Sportifs réguliers : produits haut de gamme techniques soit 50%

25% des clients sont constitués de clubs de sports : des accords de partenariats. Le panier moyen de notre clientèle est de 55 euros.

- Les concurrents de l’unité commerciale :

➢ Concurrents directs: Décathlon, Go Sport, Sport 2000, la Halle au Sport, Courir, Sport Expert, Foot Locker

➢ Concurrents indirects: Auchan, Carrefour, Leclerc, Armand Thierry, Jules

3) Etude des relations entre le réseau et l’unité commerciale

Les relations entre le réseau et l’unité commerciale comportent des opportunités comme des contraintes.

|Avantages |Inconvénients |

|- Redevance sur le chiffre d’affaires (10%) |- Profiter de l’image de l’enseigne Intersport |

|- Participation au frais de communication |- Peut compléter sa gamme indépendamment de la centrale d’achat |

|- Obligation d’acheter à la centrale d’achat du groupe Intersport |- Organiser les différentes opérations du groupe Prosport (Opération|

|- Obligation de tenir la chartre Intersport |reprise des anciennes chaussures) |

|- Cout d’achat à la centrale plus élevé que si le groupe Prosport |- Satisfaire la clientèle par rapport à leurs attentes |

|achète a ses propres fournisseurs | |

Une bonne relation entre les réseaux est très importante car elle favorise la satisfaction du client et met une bonne ambiance dans le réseau, surtout comme un magasin de Lomme avec 3000 m2 de surface de vente. La centrale d’achat domicilie à Amiens envoie les marchandises a notre magasin. Cependant d’autres marchandises proviennent des fournisseurs qui ont été achetés par des acheteurs du groupe Prosport. Ces produits reçus ont un prix qui est fixe soit par la centrale ou par les acheteurs. De plus ils ont une référence en fonction de la famille de produit (413 : pour les Tongue). Les étiquetages sont soit faite directement par la centrale d’achat ou par l’opératrice de saisie lorsqu’il s’agit de marchandises achetées par les acheteurs du groupe.

Dans le groupe Prosport les relations entre les magasins peuvent se faire par le logiciel as 400 qui les relie ce qui permet de voir les stocks des autres magasins du même groupe. Cela permet donc des échanges de produits comme par exemple lorsqu’un client demande un maillot de foot en taille M et que nous constatons que nous en avons plus par conséquent nous pouvons faire une demande auprès d’un autre magasin (dans notre magasin cela est appelé une ‘retro’).

PARTIE II Diagnostic de l’unité commerciale

1) Les méthodes et moyens de l’analyse sont les suivantes :

Les méthodes et les moyens misent en œuvres, dans l’objectif de diagnostiquer mon unité commerciale sont les suivants :

➢ Tout d’abord j’ai analysé le tableau de bord du département « Sports » en constatant qu’il y a une baisse du chiffre d’affaires pour le rayon chaussures (-1.34) et du rayon basket (-0.46). Le taux d’évolution du rayon chaussures est de – 1.34 %. Alors que le taux de contribution du rayon est de 71% par rapport au reste du département « Sports » et 22.46% par rapport au magasin.

➢ A partir du tableaux de bord « Chaussures », j’ai analysé le tableaux sur la saisonnalité des ventes et un graphique sur l’évolution du chiffre d’affaires mensuel. Je constate qu’en aout (2.09) et en janvier (1.32) nous avons une forte saisonnalité mais une baisse de chiffre d’affaires soit : aout (-3.3%) et janvier (-17.4%). Nous avons une légère augmentation entre mars à mai et par contre une diminution entre décembre et février.

➢ J’ai réalisé une enquête interne sur la satisfaction des salariés. Je note un problème de motivation pour les challenges (60%), et un besoin en formation (80%). Par contre l’ambiance de travail est très bonne puisque 0% sont insatisfait.

➢ J’ai réalisé une enquête de satisfaction de la clientèle sur notre rayon chaussures afin d’améliorer les demandes de nos clients. Je constate que les clients sont insatisfait de la signalétique soit 60%. Les axes d’améliorations que les clients aimeraient voire sont la réorganisation du rayon (26.3%) et mettre plus de signalétique (28.8%).

➢ Enfin j’ai analysé notre concurrent numero1 : Décathlon en comparant à celle de notre unité commerciale sous formes de tableau comparatif chiffré. On constate qu’il y a un manque de signalétique (2/5) et un manque d’information (3/5).

2) Les forces et les faiblesses

➢ Les forces et les faiblesses liées à nos concurrents :

|Forces |Faiblesses |

| - Bonne accessibilité de l’unité commerciale | - Ouverture du magasin Koodza sur la zone commerciale |

| |d’Englos (magasin de sport hard discount |

|- On propose des grandes marques (Adidas, Nike, Puma), que |- Le magasin courir propose des réductions toutes l’année |

|notre concurrent numero1 décathlon ne fait pas forcement |depuis 2010 |

| |- Très peu de MDD pour faire face à décathlon (soit 25%) |

|- Une gamme plus large est profonde sur foot et les |- Des gens du voyage s’installent juste à coté de notre magasin ce|