Audit Stratégique

icateurs pouvant servir une fin pour soi et anticiper les incertitudes de l’environnement.

Mais en se posant la question de l’efficacité de toute la stratégie menée durant ces dernières années, le contrôle pourrait nous renvoyer à son objectif qui est avant tout « aide à la réalisation des objectifs ». Donc, un travail de révision et d’appréciation de la qualité de définition de la stratégie s’impose. Une mission d’audit conviendrait à répondre cette question.

L’audit stratégique permet de répondre les besoins d’une étude rétrospective portant l’analyse de la performance globale à partir des politiques mises en œuvre.

La question fondamentale auquel on va essayer de répondre dans ce travail est : « comment se déroule une mission d’audit stratégique ? Dans quelle mesure l’audit stratégique pourrait- il compléter le système « contrôle » mis en place dans l’entreprise ? »

Pour essayer de répondre à ces deux questions, nous allons structurer le présent travail en deux grandes parties. La première partie sera abordée la définition et la méthodologie de l’audit stratégique et la deuxième partie portera la conduite de la mission.

Chapitre Préliminaire : La stratégie et le contrôle d’entreprise.

La stratégie est la pierre angulaire dans toute entreprise. Elle débouche sur la fixation d’un certain nombre d’objectifs dans lequel des actions seront entreprises pour pouvoir atteindre ces derniers. Pour ajuster ces actions à la stratégie d’entreprise, un contrôle sera mis en place afin de garantir les résultats.

Dans son acception d’origine, le contrôle jouait un rôle punitif dans les organisations afin de sanctionner les exécutants. Il s’exerçait à posteriori où les dirigeants apportaient des correctifs qu’après avoir comparé les résultats avec les normes déjà existantes. Mais, l’évolution de l’environnement (de la stabilité vers l’imprévisibilité) et la complexification de l’organisation de l’entreprise ont fait que le contrôle n’est plus une question de posteriori mais de chercher pendant l’action ou mieux encore à priori les voies et les moyens de la performance, d’anticiper les écarts pour engager les actions correctives le plus rapidement possible. D’où, le contrôle est devenu un outil de maîtrise de la performance.

Le contrôle organisationnel

Toute organisation, entreprise ou autre en son sein peut être observé la mise en place d’un contrôle organisationnel. Son utilité est d’aider les dirigeants de la hiérarchie de deux façons : il tend à faire coopérer des subordonnés qui poursuivent des objectifs individuels et il permet de maîtriser les relations avec les clients, les fournisseurs et les contractants extérieurs. Il accompagne aux trois phases du processus organisationnel (la stratégie, la gestion courante et les opérations élémentaires). A chaque phase, il associe une forme de contrôle :

• le contrôle d’exécution : il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

• le contrôle de gestion : il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution.

• le contrôle stratégique : est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster le choix des missions et métiers, domaines d’activité et facteurs clés de succès. Il s’appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.

Dans les entreprises, chaque contrôle est matérialisé par des procédures standard, des règlements et des dispositifs incitatifs (exemple : les indicateurs). Toutefois, ils peuvent être disjoints, c'est-à-dire fonctionner séparément. Mais le plus souvent, ils forment un dispositif interrelié à la fois parce que la circulation de l’information exclut le cloisonnement et parce que chaque système emprunte au système du rang inférieur.

La nécessité d’un travail de révision de la stratégie.

Dans un environnement de plus en plus turbulent, des pressions externes et internes continuent à influer les décisions des représentants hiérarchiques et des mesures de redressement sont entreprises pour corriger les incohérences entre la stratégie et les actions.

Si le contrôle, dans toutes ses formes, ne représente qu’un système de régulation (contrôle budgétaire, tableau de bord, etc.) pour la stratégie, une question se pose à travers cette interrelation stratégie – contrôle. Suffit – il uniquement de retrouver en lui – même l’efficacité de la stratégie menée durant ces cinq[1] dernières années ?

La nécessité d’un travail de révision de la stratégie s’impose. Pour cela, il faut retracer les performances globales de l’entreprise durant ces cinq dernières années et les recouper aux choix stratégiques. L’audit stratégique répond à cela et le chapitre suivant abordera le sujet.

Chapitre I : L’audit stratégique : Définition et Méthodologie.

On peut déjà dire ce que n’est pas l’audit stratégique. Il n’est pas un audit général de l’organisation si l’on entend par là un audit systématique de l’ensemble des fonctions. Il n’est pas non plus un audit financier et, d’une manière plus générale, il n’est pas un audit fonctionnel ou un ensemble d’audit fonctionnel simplifiés.

L’audit stratégique répond une identification des problèmes de l’entreprise sur tous ses stratégiques Ce chapitre nous apprendra alors la définition donnée à l’audit stratégique et la démarche à suivre.

Définition

L’audit stratégique est celui des performances rapportées aux choix stratégiques (référentiel interne) et à l’environnement (référentiel externe). Il apporte des réponses à ces cinq questions :

|Questions |Objet de la question |

|Les résultats obtenus sont – ils satisfaisants ? |Cette question fait référence à l’efficacité et l’efficience de la stratégie. Cette |

| |efficacité résulte de la concordance entre les résultats et les objectifs définis, ce|

| |qui la rend assez facilement mesurable. Cette efficience dépend du coût d’obtention |

| |de la performance, ce qui peut impliquer des analyses plus délicates qui s’appuient |

| |généralement sur l’observation des processus. |

|La stratégie est – elle maîtrisée ? |Cette question montre si les moyens de contrôle ont été suffisants et efficaces ou |

| |bien si la stratégie et le contrôle étaient en discordance. |

|A – t – on fait les bons choix stratégiques ? |Cette question soulève la qualité de définition de la stratégie et la pertinence de |

| |la démarche stratégique poursuivie. |

|La conduite de la stratégie en terme de processus |Cette question fait référence si les processus contribuant plus que d’autres à la |

|est – elle satisfaisante ? |réalisation de la stratégie ont été bien maîtrisés ? |

|Les moyens mis en œuvre ont – ils été efficaces ? |Cette question explique si les ressources engagées ont été convenues lors de |

| |l’exécution des tâches ? |

Les objectifs d’une mission d’audit stratégique.

Les besoins motivant une mission d’audit stratégique peuvent être regroupés en deux catégories, eu égard à la définition retenue :

• Comme les organes de contrôle ou de surveillance des entreprises et des institutions assument la responsabilité de fixer les objectifs à long terme, une étude rétrospective oblige ces instances de revoir les résultats obtenus à partir des politiques mises en œuvre et d’apprécier la cohérence et le maintien des politiques à long terme.

• L’appréciation de la qualité du management oblige aux organes de contrôle d’évaluer les moyens mis en œuvre tant au niveau des hommes,